企业组织的结构设计

第7章1.企业组织的结构设计本章学习目标通过本章学习，应该能够：1、定义组织结构2、描述各种组织结构的特点3、比较流程型结构与职能型结构4、掌握结构设计的方法5、解释管理幅度与管理层次的关系[本章概述]本章主要介绍组织结构的基本定义，组织结构的基本类型以及组织结构设计几种方法。1.1组织结构的含义组织结构(organizationstructure)是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以及它们之间的相互关系。它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。组织结构的本质是组织好员工的分工协作关系，其内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。1从组织结构的定义可以看出，它包含以下几个关键要素：第一，管理层次和管理幅度。管理层次(levelofcontrol)是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最低层职工的职级、管理权力层次数量。管理幅度(spanofcontrol)是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小而定。管理层次与管理幅度这两个因素密切相关，管理层次与管理幅度成反比。也就是说，在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减少，则组织层次增多。这样管理层次就构成了组织的纵向结构。第二，部门的组合。部门是指组织中主管人员为完成规定的任务将人员编成其有权管辖的一个特定的领域。各不同部门的组合构成了整个组织的方式。部门划分的目的是要按照某种方式划分业务，以起到最好地实现组织目标的作用。部门划分常用的方法有：按人数划分、按时间划分、按职能划分、按地区划分、按服务对象划分等等。各部门的组合构成了组织的横向结构。第三，组织的运行机制。对于组织来讲，只有基本结构是远远不够的，必须通过运行机制来强化基本结构,来保证基本结构意图的体现。所谓运行机制,指的是控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等。运行机制的建立和强化有助于更清楚地向职工1赵慧英，林泽炎．组织设计与人力资源战略管理．广东经济出版社2003年版，第51页。表明企业对他们的要求和期望是什么。好的运行机制激励职工同心协力,为实现企业的目标而努力。也就是说,运行机制赋予企业基本结构以内容和活力。1它确保了组织纵向、横向各有机要素按照统一的要求和标准进行配合和行动。目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，有效地达到组织目标。1.2组织结构的基本形式1.2.1直线――职能型组织结构（1）直线制，直线制结构(linestructure)是最为简单也是最早出现的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其基本特点是组织中的各种职位按垂直系统直线排列，不设专门的职能机构。图7-1直线制这种结构的优点是：机构简单，信息传递快，决策迅速，费用省，效率高。但要求领导者通晓各种业务。因此，这种组织形式只适用于规模较小、生产技术比较单一的企业。（2）职能制结构(functionalstructure)，亦称“U”型组织。该模式是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。在职能制模式下，下级行政负责人除接受上级行政主管指令外，还需接受上级职能机构部门的领导和监督。该模式带有分权制管理的特点。图7-2职能制职能制是在直线制形式的基础上，为各职能领导者设置相应的职能机构和人员。其优点是将企业管理工作按职能分工，适应了现代企业生产技术比较复杂，管理工作分工较细的特点，提高了管理的专业化程度。但是，容易形成多头领导，妨碍生产行政的统一指挥，不利1孙耀君．西方管理学名著提要[M]．江西人民出版社1995年版，第434页。经理业务部门业务部门业务部门职能科室业务部门业务部门经理职能科室业务部门于建立健全责任制。因此，这种组织形式在现代企业中很少采用。（3）直线职能制结构(functionalstructure)又称直线参谋制或生产区域制结构。该模式综合上述两种模式的优点，一方面保持了直线制领导、统一指挥的优点，另一方面又吸收了职能管理专业化的长处，实行厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。图7-3直线职能制但这种组织形式也存在明显的不足之处：权力集中在最高管理层，职能部门缺乏必要的自主权；各职能部门之间的横向协调性差；企业信息传递路线过长，容易造成信息丢失或失真，适应环境能力差。1.2.2事业部型组织结构事业部制结构(divisionalstructure)亦称M型结构，是按照“集中决策、分散经营”的原则，将企业划分为若干事业群，每一个事业群建立自己的经营管理机构与队伍，独立核算，自负盈亏。目前大部分企业集团尤其是跨国公司采取了事业部型组织结构，其组织架构是业务导向型的，从权力结构上讲是分权制，基本单位是半自主的利润中心，每个利润中心内部通常又按职能式组织结构设计。在利润中心之上的总部负责整个公司的重大投资，负责对利润中心的监督。因此总部的职能相对萎缩，一般情况下总部仅设人事、财务等几个事关全局的职能部门。采购生产销售采购生产销售采购生产销售经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门呢经理职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C图7-4事业部结构事业部组织结构具有以下特点：首先，专业化分工是按照企业的产出将业务活动组合起来，成立专门的生产经营部门。其次，生产规模较大、生产经营业务多样性。钱德勒指出它“将许多单位置于其控制之下，经营于不同地点，通常进行不同类型的经济活动，处理不同类型的产品和服务。”第三，管理权和经营权相分离。在产权安排上实行所有权、经营权相互分离，在内部分工与协作中实行事业部制是大型企业普遍采取的组织结构模式。第四，层级制管理。事业部制尽管增加了分权色彩，但在事业部内仍采用直线职能制结构，从总体上看，它仍属于等级制组织，管理层级制仍然是存在于现代企业组织的一个典型特征。1.2.3矩阵型组织结构矩阵式结构(matrixstructure)又称规划目标结构组织。在矩阵形式中，有两条权力线——一条是从各职能经理那里来的垂直权力线，一条是来自工程权力部门的水平权力线。1一套是纵向的职能系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。这一结构的存在改变了传统的单一直线垂直领导系统，使一位员工同时受两位主管人员的管理，呈现交叉的领导和协作关系，从而达到企业内营销职能与设计、生产职能的更好结合。图7-5矩阵制结构矩阵制结构兼有职能制和事业部制两种结构的优点，既能充分利用职能部门内的专业技术知识，又能促进职能部门之间的横向协作。然而，矩阵制组织同职能制组织在组织原则上又大不相同，职能制严格遵循统一指挥原则，矩阵制则从结构上形成了双头指挥的格局。矩阵式结构能使企业迅速地对外界环境的变化做出反映，满足市场的多样化需求，适合应用于因技术发展迅速而产品品种较多、管理活动复杂的企业，如军事工业、航天业、科研机构等多采用这种结构。1.2.4立体多维型组织结构立体多维型结构(solid-multidimensionalstructure)是职能制组织结构、矩阵式组织结构和1弗里蒙特·E．卡斯特，詹姆斯·E．罗森茨韦克．组织与管理．中国社会科学出版社1988年版，第257页。总裁项目小组A项目小组B项目小组C职能部门A职能部门B职能部门C职能部门D事业部制结构的综合发展。是为了适应新形势的发展需要而产生的组织结构形式。立体多维结构就是一个企业的组织结构包括三类以上的管理机构。主要包括：(1)按产品或服务项目划分的事业部，是产品利润中心；(2)按职能划分的参谋机构，是专业成本中心；(3)按地区划分的管理机构，是地区利润中心。这样，企业内部的一个员工可能同时受到来自三个不同方面的部门或者组织的领导。1立体多维组织结构适用于体制健全的跨国或跨地区的规模庞大的企业集团。图7-6立体多维结构图1.2.5流程型组织结构流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，而建立的以业务流程为中心的组织结构。流程型组织结构是以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则设计的。流程型组织结构形式由于企业内外环境的变化而千差万别，但是结构的内涵却是一致的。佩帕德和罗兰认为，几乎所有的企业组织都架构在流程、人员和技术这三个主要基座上。2因此基于流程的组织结构也必须具备三方面内容。第一，组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成；第二，设计必要的职能服务中心，来保障流程团队和业务流程的有效运行；第三，团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作需要信息技术的支持。（如图7-7所示）1芮明杰．管理学．上海人民出版社2000年版，第111页。2佩帕德，罗兰．业务流程再造．中信出版社1999年版，第58页。新产品开发流程采购和后勤流程图7-7流程型组织结构图11.2.6网络型组织结构网络型结构（networkstructure）通常也指虚拟组织，它是指一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴以信息技术和通讯技术为基础，依靠高度发达的网络将供应企业、生产企业、消费者甚至竞争对手等独立的企业连接而组成的暂时性联盟，而每一个伙伴各自在设计、制造、分销等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本分担，以把握快速变化的市场机遇。2图7-8网络型组织结构1参考[美]理查德·L.达夫特．组织理论与设计（第7版）．清华大学出版社2003年版，第125页；周宏斌，王其藩．基于流程的组织结构及其案例．载于系统工程理论方法应用，2000(3)，第217-223页。2陈剑，冯尉东．虚拟企业构建与管理．清华大学出版社2003年版，第14页。高层管理团队理团队流程主管团队1团队2团队3市场分析研究产品策划检验流程主管团队1团队2团队3顾客分析采购物流分销顾客职能服务中心信息技术服务平台独立研究中心广告代理管理群体外部生产厂家销售代理IntranetExtranetInternet1.3组织结构设计的方法1.3.1职能设计的方法职能设计（functiondesign）是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。职能设计是在职能分析的基础上进行的，包括基本职能设计和关键职能设计。基本职能设计。它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并调整着基本职能的设计。例如企业的财务、研发、生产、销售及售后服务等职能设计。关键职能设计：在企业运作中，各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于在实现企业战略任务和目标中所起的重要性不同，可将其分为基本职能和关键职能。关键职能是由企业的经营战略决定的。战略不同，关键职能则不同。在实际工作中，关键职能设计可以分为以下六种类型：质量管理（电器生产厂）、技术开发（电子、仪器）、市场营销(日常消费品)、生产管理（油田、电厂）、成本管理、资源管理。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动态的。1.3.2部门设计的方法部门划分通常采用以下方法：（1）按人数划分。是按照组织中人数的多少来划分部门，即抽取一定数量的人在主管人员的指挥下去执行一定的任务。这是最原始、最简单的划分方法，军队中某一兵种的师、旅、团、营、连、班、排就是以这种方法划分的。（2）按时序划分。最古老的划分部门的形式之一。是在正常的工作日不能满足工作需要时所采用的划分部门的方法。通常实行三班制，适用于医院、警察、消防部门，电信部门等组织的基层部门设置。（3）按产品划分。即按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分。它是随着科学技术的发展，为了适应新产品的生产而产生的。这种划分方法有利于发挥专用设备效益，发挥个人的技能和专业知识并有利于部门内的协调。但是它要求更多的人具有全面管理的能力，各产品部门独立性较强而整体性较差，从而增加了主管部