企业组织结构设计_2

第九讲企业组织结构设计•管理组织的一般分析•现代企业管理组织结构及特点•企业组织的有机化•现代公司科层组织及组织创新第一节管理组织的一般分析§1.1组织与管理组织•组织的定义•组织的构成要素：有形要素与无形要素•管理组织的定义一般组织人员服务职位关系生存条件无形要素共同目标协作意向信息沟通管理组织直线权力与参谋权力管理层次与幅度分权与集权有形要素一般组织与管理组织结构关系§1.2管理组织中直线权利与参谋权力•权力的含义•权力的限制•直线权力•参谋权力•直线权力与参谋权力之间的关系§1.3管理组织中的层次与幅度•管理层次•管理幅度•扁平结构与直式结构管理层次管理层次管理幅度管理幅度①扁平结构②垂直结构•影响因素§1.4管理组织中的集权与分权•集权的含义•分权的含义•权力委任与授权•影响因素§1.5西方企业组织管理理论的演变一、泰罗的“例外管理原则”二、福莱特的“利益结合原则”三、穆尼的“组织管理三原则”四、孔茨的“组织管理的15项原则”五、系统管理学派的“组织系统模型”六、经验管理学派的“目标管理理论”七、简要评述第二节现代企业管理组织形式及特征§2.1组织结构的含义是指组织内关于机构、规章、职务及权力关系的一套形式化系统（formalsystem）,它说明各项工作如何分配、谁向谁负责及内部协调机制。良好的企业组织结构形式（structureforms）是提高经营活动的效率、培育竞争优势的保证。企业通过一系列相应的制度安排，实现资金、技术、产品和知识在企业内和企业间的有目的流动。§2.2企业组织结构形式的演变垂直一体化的功能型组织结构多部门的组织结构形式（multidepartmentorganization）矩阵型组织结构形式（matrixorganization）网络组织结构形式（networorganization）董事长总裁副总裁副总裁副总裁财务总监审计长开发工程维修采购广告公关人事法律炸药部胶卷部纤维部成品部塑料部化工原料部职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂事业部制管理组织结构形式§2.3事业部制组织结构案例海尔集团公司职能管理职能公司规划发展中心资金调度中心资金管理中心咨询认证中心企业文化中心建设监督公司总裁办公室进出口公司销售公司技术中心广告艺术中心运输公司能源公司家电工艺装备公司冰箱事业本部生物工程事业发展部金融事业发展部洗衣机事业本部空调事业本部冰柜事业本部职能部职能部职能部职能部职能部职能部冰箱事业分部厨房电器分部冷柜事业分部超市事业分部电热器具分部武汉海尔分部海尔制药有限公司生产厂咨询公司职能会计师事业部保险代理公司期货公司三菱重工海尔公司资产经营公司空调事业分部空气清新器分部洗衣机事业分部海梅公司模具公司住宅建设分部关联背景结构：事业部制环境：中性到高度的不确定性，变化性技术：非例行、部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应、顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划与预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3.跨职能的高度协调4.使各部分适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大公司中效果最好6.决策分权劣势1.失去了职能部门内部的规模经济2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线之间的整合与标准化变得困难事业部制组织特征概括资料来源：adapredfromRobertDuncan.”WhatistheRightOrganizationStructure?DecisionTreeAnalysisProvidetheanswer”.OrganizationDynamics,Winter1979.董事会董事长总裁财务人事法律副总裁消费类产品服务执行部副总裁副总裁副总裁副总裁工业产品零件执行部电力设备执行部国际执行部技术设备执行部2个总部（集团）7个战略事业单位10个事业部3个子公司2个总部（集团）12个战略事业单位9个事业部2个总部（集团）8个战略事业单位10个事业部11个战略事业单位6个事业部11个子公司3个总部（集团）11个战略事业单位15个事业部市场超事业部制管理组织结构形式§2.4超事业部制组织结构董事会总裁研究计划人事财务第一阶段生产第二阶段生产第三阶段生产职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂…………模拟分散管理组织结构形式§2.5模拟分散制组织结构（HoldingCompanyForm）是一种母子公司结构。如果权力高度集中于母公司，则是一种集权型母子公司制；如果权力分散在子公司，则是一种分权型母子公司制。优点：•由于子公司是有限责任；母公司降低经营风险；•子公司无法吃母公司的大锅饭，使子公司责任感和进取性更强。缺点：•母公司一般不能直接行使指挥权力，而是间接通过股东会和董事会的决策来实现对子公司经营管理。•母子公司各为独立纳税人，如不能实现统一纳税，则可能会增加税负。§2.6H型组织结构案例临沂海信电子有限公司淄博海信有限公司肥城海信电子有限公司辽宁海信电子有限公司贵阳海信电子有限公司青岛海信技术中心青岛海信电器公司青岛电子仪表计量检测站青岛海信广告公司青岛海信进出口公司青岛海信电器股份有限公司青岛海信空调有限公司青岛海信计算机有限公司青岛海信光学有限公司青岛海信包装材料有限公司青岛海信实业股份有限公司青岛海信房地产股份有限公司青岛海信模具有限公司青岛海信奎姆电子有限公司青岛高腾商用电脑系统有限公司青岛AT&T通讯设备有限公司其他若干企业家南非海信股份有限公司海信（印尼）有限公司海信香港有限公司海信日本株式会社海信集团公司科技质量推进部经济管理研究中心财务部市场策划部资本运营部人力资源部总裁办公室全资子公司控股子公司海外子公司参股子公司图海信集团组织结构§2.7矩阵制组织结构总裁财务总监产品经营经理技术副总裁产品副总裁市场副总裁产品经理A产品经理B产品经理C关联背景结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行、较高的相互依存战略：中等，少量产品线战略、目标：双重核心—产品创新和技术专门化内部系统运作目标：同等强调产品和职能计划与预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品首脑的联合优势1.获得适应环境双重要求所必需的协作2.产品间实现人力资源的弹性共享3.适应于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4.为职能和生产技能改进提供了机会5.在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1.导致员工卷入双重职权中，降低人员的积极性并使之迷惑2.意味着员工需要良好的人际关系技能和全面培训3.耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4.除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系5.来自于环境的双重压力以维持权力平衡矩阵式组织特征概括资料来源：adapredfromRobertDuncan.”WhatistheRightOrganizationStructure?DecisionTreeAnalysisProvidetheanswer”.OrganizationDynamics,Winter1979,429.§2.7网络型组织结构供应商公司总部分销商制造商设计单位制造商广告商第三节企业组织的有机化§3.1机械性组织与有机化组织机械性组织组织结构刚性强正式的职位说明组织系统内强调理性和逻辑关系强调组织机构的健全强调程序规则、职责划分和职权明确有机性组织有机化的组织是指对外部和内部能够灵活应变的柔性或活性组织，组织内部结构有利于发挥成员的个性、能动性和创造性。企业组织的有机化是通过对组织形态（内部或外部）的改进，以降低组织的机械性程度。§3.2组织有机化发展阶段加农（J·T·cannon）的组织发展五阶段模型创业阶段职能发展阶段分权阶段参谋激增阶段再集权阶段格雷纳（L·E·grener）的组织成长模型领导危机自治危机控制危机官僚主义危机危机？依靠创新成长依靠指导成长依靠授权成长依靠协助成长依靠合作成长年轻成熟平稳发展变革阶段起步长大阶段1阶段3阶段4阶段5阶段2米尔斯和斯之诺（R·E·Miles&C·C·snow）的战略—结构理论战略—结构相关类型战略类型战略目标面临环境组织结构特征防守型战略稳定和效率稳定的高度的劳动分工，高度的规范化，集权化，严密的控制系统分析型战略稳定和灵活性变化的适度的集权控制；对一部分实行劳动分工，规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化进攻型战略灵活性动荡的低劳动分工，低规范化，部门化松散型结构，分权化贝鲁和汤姆森技术与组织结构模型技术—结构相关类型结构特征技术类型组织结构特征复杂性程度正规化程度集权化程度前后衔接式相互依赖性工艺技术低高高中介联系式工艺技术中中中互惠式工艺技术高低低正规化程度高低集权化程度低高Ⅱ组织：分权化、正规化适合：环境不定Ⅲ组织：集权化、正规化适合：环境稳定简单技术Ⅰ组织：分权化、非正规适合：环境动荡复杂技术Ⅳ组织：集权化、非正规适合：稳定环境组织的三维组合分析模型正规化程度高低集权化程度低高Ⅱ组织Ⅲ组织Ⅰ组织Ⅳ组织组织发展线路图第一阶段（Ⅳ-Ⅲ）：集权条件下的正规化阶段，实际上是组织机械化过程第二阶段（Ⅲ-Ⅱ)：分权化阶段第三阶段（Ⅱ-Ⅰ)：非正规化阶段第二、第三阶段是组织有机化阶段第四节现代公司科层组织及组织创新一、现代科层组织的一般理论分析•科层组织式的“官僚失灵”–决策者具有对事物过分的包揽倾向–原谅失误的倾向–企业内部争夺预算与争夺投资–一个代理人多个委托人带来的管理协调上的效率损失–“合谋”可能出现，并由此导致经济损失一、现代科层组织的一般理论分析•科层组织“官僚失灵”原因的进一步分析–科层组织各主体之间利益的不一致性–刺激力与市场体制相比要弱一些–信息失真或信息不对称–产权边界不完全明晰二、国有企业病的集中体现：组织效率低下•管理组织庞杂，机构臃肿，效率低•强调条条管理，横向联系差，协调比较困难•目标不明，责权不清，越级或多头指挥严重•企业经营机构薄弱•管理人员素质有待提高三、组织管理创新的原理•系统原理•权变原理•弹性原理•行为科学原理四、组织管理创新的步骤•第一阶段：确定创新动因•第二阶段：管理组织诊断•第三阶段：制定变革方案第八讲思考题：1、怎样确定管理组织的直线权力与参谋权力？2、怎样确定管理组织的层次与幅度？3、企业管理组织的U型结构、M型结构与H型结构有何特点？4、怎样认识企业组织的有机化？5、企业组织创新的理论与方法？