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无忧PPT整理发布企业文化以及管理结构调查案例分析常国栋案例分析：主要内容一、浙江吉利控股集团二、鞍山钢铁集团Logo浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元。集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。案例分析一：浙江吉利控股集团吉利整车出口※2010年3月28日，吉利与沃尔沃达成协议，正式收购沃尔100%股份。Logo吉利的企业文化（二）企业愿景：让世界充满吉利！这是吉利集团对世界最美好的祝愿。“让世界充满吉利！”有两层意喻：一是期望吉利汽车和先进技术，享誉世界，走遍全球；二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。企业使命：造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！安全是人类生命的根本保障，环保是人类生活的基本诉求，节能是人类生存的必要条件。在用户更加关注安全、环保、节能的今天，能否制造充分保障生命、爱护环境的汽车，已成为世界汽车业的共识。吉利人以此为己任，为此而奋斗！Logo吉利的企业文化（二）企业文化建设方向：人性化神经管理军事化高效执行。充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明是吉利企业文化的重要组成部分，是企业经营管理的具体行动纲领，每一个部门、分厂、车间都必须要体现充分授权、严格监管、考核清晰、过程透明的管理精神。都必须要建设一个虚拟“跑马场”，按照赛马不相马，公平、公开、公正地基本比赛规则，实行一目了然、优胜劣汰的阳光管理。——李书福Logo吉利集团组织结构——矩阵制矩阵管理制矩阵管理是一种组织结构的管理模式，由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来。矩阵管理结构中的人员分别来自不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，大家为了某个特定的任务（项目）而共同工作。Logo吉利汽车战略转型经营管理信息化从2007年开始，中国汽车十强之一的“吉利”，进入了战略转型的历史时期。吉利的新产品品质不断提高，吉利的管理能力快速提升，吉利的技术创新不断突破，吉利的品牌形象日益清晰。2008年，一个全新的“吉利”，正以向汽车技术领域纵深不断进军的姿态，崛起在中国汽车工业的地平线上。Logo吉利经营管理模式的转变（一）在经营管理模式方面，将从专业制造、加工橄榄形架构向研发链、供应链、管理链、营销链的哑铃形结构转型，管理手段将从传统信息传递方式向信息化、数字化转型。吉利原来的五大体系是研发体系、采购体系，制造体系、销售体系和服务体系。现在把采购、制造以及物流都作为供应链，把销售、服务以及宣传都作为营销链，再加上研发链，相互为链，有上有下，下一道工序是上一道工序的客户，链之间也是互为客户，流程延伸到市场上真正的客户，这是整个组织架构的转变。吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。Logo吉利经营管理模式的转变（二）吉利汽车提出“以用户为中心，以订单为主线，深化改革，科学管理，三链协同，实现高质量下的高增值和高增长”的转型目标。“以用户为中心”：即采购以制造为用户、制造以销售为用户、销售以经销商为用户、经销商以消费者为用户；领导以员工为用户；集团总部以子公司为用户；集团全体以市场为用户等。“三链协同”：即实施营销链、研发链、供应链同步建设，实现无缝对接，协同发展。Logo经营管理信息化策略（一）一、以吉利自己培养的IT团队担纲实施各个生产基地、研究院和销售公司的信息化管理工程。二、在最短的时间内以较少的投入实施集团计算机机房改造和搬迁、各新基地的弱电和通信系统与工艺基础建设，为集团实现跨部门、跨地区、跨国界的多点同步管理、即时交流提供可能。三、在汽车行业中率先实施基于SAP的汽车产业解决方案的会计科目转换，实现既满足国家新会计准则要求又符合集团财务管理特点；实施企业门户建设项目，为集团建立全面信息化提供良好条件。四、建立一支有理想、有抱负，懂技术，懂管理，肯钻研，敢碰硬的信息化实施团队和维护团队，形成较健全的集团统一管理和现场及时服务的管理体系与工作规范。Logo经营管理信息化策略（二）自主开发吉利ERP＋看板管理系统、PDM管理系统，P—SCM供应商管理系统，售后服务管理系统，呼叫中心，人力资源管理系统，CPC办公系统及视频会议系统等信息化项目成功运用，提高了企业管理水平。吉利汽车在国内已率先设立了创新成果应用平台，以自身为载体，使大量的新发明、新专利、新材料、新工艺的产业化转化成为可能。目前已经取得BMBS（汽车爆胎监测与安全制动技术）和电子平衡动力总成等重大技术突破。Logo采购体系转型策略（一）在采购体系方面，将从本地化、低价格向国际化、高品质、高技术转型。吉利汽车设计了集团采购体系组织架构，成立了集团采购委员会，负责集团采购供应工作的发展战略、重大政策制定、重要决策、考核等；把零部件采购公司内部机构调整为与技术体系的机构设置相对应，从组织上保证了与研发部门、与制造公司、与供应商的对接。进行了采购队伍的整合，明确了组织架构和岗位职责，对分散在各基地的采购人员进行全面考核，竞聘上岗，实现了人员的集中管理，统一培训，严格考核。进行了采购流程梳理，建立了商务谈判和合同签订流程、货款结算流程、计划与订单流程、业绩监控和供货比例流程、新供应商准入流程、现产品二次开发流程等重大流程，为规范运行和实现采购管理信息化奠定了基础。启动了P—SCM信息系统升级工程，初步实现了对供应商的日常考核与自动确定供货比例的目标，为采购体系有序的整合提供了强有力的支持。Logo采购体系转型策略（二）通过“三个三”的运作，实现“五个零”即“零缺陷、零延误、零浪费、零库存、零失误”的管理目标，打造精益供应链。“三网对接”：将企业资源网、客户资源网、供应商资源网三大网络贯通，以信息化为手段打通企业与外部之间的墙，同时以外部力量打通企业内部各部门间的墙，以无边界团队的方式，充分整合供应商资源，最大限度满足市场客户的需求。“三流闭环”：三流即订单流、实物流、资金流，以订单流为主线带动实物流、资金流同步运转，首先将客户资源网的订单信息同步传递到企业内部和供应商，驱动各方面围绕客户订单开始运作，通过各种资源采购，形成需求与服务的关系，这是实物流；通过用户的回款支付企业内部资源。通过订单流、实物流的正传递，资金流的反传递实现三流闭环运作，实现零库存、零资本占用的正现金流运作模式。“三体精益”：即采购、物流、制造三大经营体，各自围绕自己的目标构建精益运作体系。采购以采购零差错为目标，推进网络规划、网络升级；订单集中，建立部件成本拆解分析室；物流以零延误、零库存为目标，推进第三方物流、看板管理和JIT供给等管理模式；制造以零缺陷、零浪费为目标，推进产销协同、标准作业、工序拉动生产、防差错、准时化。Logo生产手段与品质提升方面的转型在生产手段与品质提升方面，将从可制造性向自动化、高品质，追求卓越性能转型。吉利树立了质量网的管理理念，明确了质量管理不是一种功能，而是一种责任的基本理念，明确了集团质量管理部门主要职责；明确了研发质量、零部件质量、产品制造质量、市场质量信息的质量责任和管理模式。进行了质量人员的整合和调整，充实了集团采购公司对供应商过程质量管理的质量人员。Logo商务平台的转型在商务平台的转型方面，吉利的国际营销将从贸易型向营销型，国内营销将从传播营销向技术营销转变。确立了市场营销以关注客户为焦点，不断提升客户满意度。明确了国际国内营销的管理关系，进行营销管理体系的整合，引进培养了一批市场营销方面的专门人才，建立了有特色的考核激励机制。狠抓销售网点的整顿和形象建设，加强呼叫中心的运行功能，建立了质量日报制度，快速处理用户反映的问题。成立备件采购中心，调整备件中心库的结构和数量，配件按时出运率达到96％，有效降低用户对备件供应的抱怨和投诉，配件索赔损失比去年同期减少5％；国内销售发运及时率达到98.5％。国际市场营销开始从贸易型向营销型转型，加大网点品牌建设与培育，加大备件供应与售后服务体系的建设；先后在乌克兰、俄罗斯、印尼等地设点建厂，实现SKD、CKD加工贸易的海外生产模式。Logo品牌及企业文化的提升在品牌及企业文化提升方面，吉利将实现产品性能设计满意度、新车质量满意度、销售服务满意度、品牌的新定位。坚持“人性化管理，军事化高效执行”的企业文化建设方向，强调“团队精神、学习精神、实事求是精神、精益求精精神、拼搏精神、创新精神”，弘扬“快乐人生，吉利相伴”的企业核心价值观，打造一代具有国际视野、现代意识和民族情结的吉利人。Logo战略转型的目标通过上述七个方面的转型，吉利的企业竞争力将获得大幅度的提升。在战略转型的第一阶段（2007年6月—2009年），吉利汽车将成为“有知名度”的品牌，转型初见成效；在战略转型的第二阶段（2010年—2012年），吉利汽车将成为“有影响力”的品牌，转型基本完成；在战略转型的第三阶段（2013年—2015年），吉利汽车将成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨。Logo吉利金刚汽车公司的供应链管理系统金刚汽车制造公司是浙江吉利控股集团的全资一级制造子公司和主要生产基地，作为汽车主机厂，其配套零件有上千种，生产配套企业上百家，因此，供应链上成员企业之间的合作尤为重要，加强供应链的有效管理也成为相关企业首要考虑的问题。一个好的企业供应链管理方案，不一定是最先进、最现代和软硬件最高级，而应根据企业自身特点量体裁衣，从根本上提高物流效率、降低物流成本。基于此，金刚FC新项目在借鉴老厂经验的基础上，根据自身特点，重点控制整条供应链的物流成本，设计了一整套科学的供应链管理系统（P-SCM），重在采购物流及生产物流管理，销售物流、回收物流工作由集团公司相关部门负责。Logo金刚公司的供应链分析在汽车行业，零部件供应物流占总物流成本的比重较大，约为30%~40%。因此，成本降低的空间也很大。在吉利金刚的项目中，针对供应物流成本高的情况，分别对远距离供应商和近距离供应商采用了VMI和JITS物流管理模式，并开发了P-SCM供应链管理系统。汽车制造业的供应链Logo系统涵盖了采购过程的各个方面，同时还考虑了与企业ERP、MES等系统