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現代管理學Chapter5組織設計陳禹辰©20085-15.1結構的要素5.2影響結構的權變因素5.3組織設計的應用5.4你如何建立學習型組織5.5組織文化組織設計陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-2前言環境決定策略；管理者設計組織以實現策略組織(organizing)：創造組織結構的管理功能通常是高階主管的責任分配專業性工作、引導員工行為的規則、決定誰制定哪一種決策為什麼學習組織功能身處組織中，必須知道自己為核備這樣安排認識明日的組織結構模樣陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-35.1結構的要素5.1.1何謂工作專業化？5.1.2何謂指揮鏈？5.1.3何謂控制幅度？5.1.4何謂職權與職責？5.1.5集權與分權有何不同？5.1.6你能否指出五種部門化的方法？陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-45.1.1何謂工作專業化？工作專業化：意指整個工作並不是由個人單獨完成，而是將其分解成許多步驟，每一個人只負責一個步驟。個人只專精於部分的活動，而非整個活動。生產力大幅提昇不同技術均得以發揮高技術、高薪資工人不會浪費在低技術工作上，促成技術利用的經濟規模過度專業化造成人性不經濟陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-5解決之道：工作導向的激勵技術工作豐富化/重新設計透過工作激勵員工的策略，激勵因子是成就、挑戰與肯定影響績效與動機之工作要素技能多樣性工作整體性/重要性自主性回饋工作擴大化、工作輪替Source:Nickles,McHughandMcHugh陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-65.1.2何謂指揮鏈？指揮鏈(chainofcommand)：是指從組織上一階層延伸至組織最低階層，並且釐清誰必須向誰報告的一種職權連續線。層級：由最高主管開始，由上而下依位階逐層排序對高一階者負責之體系指揮統一原則一位部屬應該只對一位直屬上司負責。避免不同主管間在要求與優先順序上的衝突嚴格遵循指揮鏈，導致缺乏彈性，進而妨礙組織績效之後遺症陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-75.1.3何謂控制幅度？一位管理者可以有效率及有效能地管理員工數目。影響因素：管理者及部屬能力工作複雜性地理區位接近性功能類似性協調需求規劃需求功能複雜性趨勢：減少中階主管，雇用更多受優良教育並具天分之部屬，以增加控制幅度陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-85.1.4何謂職權與職責？是指在一個管理職位上所擁有的權利，使其可發號命令並預期號令會被遵守。是當某人被賦予一定的權利，同時他也必須負起相當的義務去執行。職權(authority)職責(responsibility)陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-9職權與職責的特性職權：古典學者的教義，是組織凝結的黏著劑由上往下授與之權力，是特定權力，有特定範圍與職位有關，依附於職位，與管理者個人無關缺乏職責，權力將被濫用權責相對，必須相符合陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-10直線職權與幕僚職權是指賦予管理者指揮其部屬工作的職權，這是從組織的最高層一直延伸到最底層，也就是遵循所謂的指揮鏈中的主管--部屬的職權關係。功能是支援、協助以及減輕直線管理者原先的資訊負擔。直線職權幕僚職權陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-11組織模型：直線組織優點明確職權決策容易了解單一管理者缺點缺乏彈性缺乏專家溝通路徑過長難以處理複雜決策陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-12直線及幕僚直線人員達成主要功能直接貢獻組織目標一個職位是否屬於幕僚，與組織目標有關例如：一個提供會計服務的企業，會計經理是直線人員幕僚人員建言協助直線人員只能影響無法制訂或改變決策有時幕僚影響力很大陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-13職權與權力的關係高階主管財務會計行銷生產研發人力資源A職權圖5-4職權與權力職權是一種權力，其法定性是基於組織中對各職位的職權安排，職權與工作具有相互關連性。權力範圍權力大小陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-14圖5-4職權與權力權力指的是一個人影響決策的能耐，職權為權力的一部分。(1)爬的越高（職位越高，職權越大），越向權力核心靠攏(2)取得權力不一定要向上爬，可以橫向移動例如，秘書擁有特殊、稀有的低階專業技術工人朝中有人往往擁有很高、超越職權的影響力陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-15權力的種類基於畏懼的權力。基於個人有分配其他人認為有價值的獎賞的權力。基於個人在正式組織所擔任的職位而取得的權力。強制權力獎賞權力法制權力基於個人擁有專長、特殊技能或知識而產生的權力。專家權力基於某人因為擁有令人欽羡的資源或個人特質而受人認同的權力。參考權力陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-165.1.5集權與分權有何不同？是有多少決策權力被往下授予組織較低階層的函數。集權與分權並非是一個非此即彼的觀念，而是一個程度的現象，亦即沒有組織是完全的集權或完全的分權。所有決策皆授與最低階層。集權(centralization)分權(decentralization)集權與分權有何不同陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-17組織設計之原則優點提高一致性降低重覆控制極大化簡單的配銷體系較佳品牌與形象缺點過多的政策及手續過多階層，效率降低較少的消費者責任與賦權跨組織衝突較少集權化（Centralization）Source:Nickelsetal.陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-18分權（Decentralization）(授權)優點效率決策員工賦權較少階層控制、效率提高較能滿足消費者期望道德標準比較高缺點較低控制複雜配銷可能重覆企業形象比較差（不一致）較低效率Source:Nickelsetal.陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-19集權程度考慮因素集權程度視情況而定，目標是最適與有效使用員工早期集中在高階主管環境與組織日益複雜，需回應環境的改變決策儘量由最接近問題的管理者來負責日趨授權與分權管理者必須決定分權程度，且個別企業的需求不會相同陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-20偏向中央集權偏向地方分權穩定環境相較於高階管理者，基層管理者缺乏決策的能力與經驗基層管理者不願負決策的責任該決策事關重大組織面對著企業失敗的危機與風險大型的企業公司策略的有效達成，有賴管理者出面表達其意見複雜而不確定的環境基層管理者有決策的能力與經驗基層管理者希望有決策權決策是相對的不重要組織文化開放而允許管理者有表達意見的機會地理區域分散的企業公司策略的有效達成，繫於管理者的參與及彈性決策中央集權與地方分權的影響因素陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-215.1.6部門化的方法功能將員工依照執行的工作來編組(例如，工程、會計資訊系統、人事)。產品將員工依照公司的主要產品領域來編組(例如，女性鞋類、男性難類、服飾與配件)。顧客將員工依照顧客的問題和需求編組(例如，批發商、零售商、政府)。地理將員工依照所服的地點來編組(例如，北部、南部、中西部、東部)。程序將員工依照工作或顧客流動來編組(例如，測試、付款)。陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-22功能別部門劃分工程經理生產經理人力資源經理採購經理會計經理廠長陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-23休閒產品部門後勤設備部門產業設備部門Bombadier-Rotax(Gunskirchen)休閒及小型客車部門產品別部門劃分鐵路產品部門Bombardier,Ltd.大眾運輸部門Bombardier-Rotax(Vienna)零售客戶部門陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-24地理區域別部門劃分西區銷售經理銷售副總南區銷售經理中區銷售經理東區銷售經理陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-25塗裝和磨光部門經理廠長鋸工部門經理計畫與銑工部門經理裝配部門經理最終修整部門經理檢驗和運送部門經理程序別部門劃分陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-26客戶別部門劃分零售客戶經理銷售主管政府客戶經理批發客戶經理陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-27部門化的需要專業化後應該劃分部門以得到規模經濟專業化後產生協調需要將專家集合，由一位管理者進行指揮與協調，比較有效率早期學者並不建議「最好」的部門化方法，以達成組織與單位目標為考量大型的組織通常會混合採用部門劃分方式架構其組織陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-28功能化部門的優缺點優點專門化經濟規模良好協調缺點缺乏溝通員工只有部門目標認同回應外部變革緩慢成為短視專家創造力困境，需要外來刺激Source:Nickelsetal.陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-29其他部門化的優點產品編組：強化對產品績效的負責客戶部門化：假設同一部門客戶的問題與需求相同，部門化後人員專業化，應最能滿足顧客企業的顧客分散在廣大的區域，採地理式部門化有絕佳的好處生產程序的每個步驟所需要的技術有很大差異時，採取流程是部門化可以產生技術經濟規模陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-30部門化的趨勢有愈來愈多的企業採用客戶別部門劃分能更有效監控顧客的需求，並對顧客需求變化做出較佳的回應跨功能的專案團隊逐漸風行聚集各種不同領域的專家牽涉到將新產品引進市場或推動一專案彌補部門化的僵化總結：結合上述基本組織結構因素，可以得到早期學者深信的理想怎之設計：機械或科層（官僚）體系陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-31Fayol組織原則指揮統一職權層級分工個人利益在共同利益之下職權集權程度明確溝通管道秩序公正團隊精神（EspritdeCorps）過於嚴謹的組織常常無法有效回應消費者Source:Nickelsetal.陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-32Weber的組織原則贊成金字塔式組織，極度相信管理者，員工決策越少越好需注意當時有優異教育訓練員工不易尋找工作說明明確規定一致程序、規則與政策依據合格條件招募員工和升遷Weber相信組織需有明確規範方針，也就是他比較偏好官僚體系Source:Nickelsetal.陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-33官僚：執行上一階主管命令的管理者的功能官僚體系：由多個階層之官僚制訂規則與規定，並且監督所有決策之系統溝通管道法令規定依功能設立溝通是根本需得到上級主管允許才能變更決策，導致決策與流程遲緩，使顧客感到憤怒Source:Nickelsetal.陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-345.2影響組織組織的情境因素5.2.1基本組織設計模式：機械式和有機式組織5.2.2策略如何影響結構？5.2.3組織規模如何影響結構？5.2.4科技如何影響結構？5.2.5環境如何影響結構？陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-35圖5-5機械式與有機式組織5.2.1機械式和有機式組織機械式有械式˙嚴整的層級關係˙固定的職務˙繁多規則˙正式化的溝通途徑˙集中式的決策職權˙較高的結構˙合作(水平與垂直)˙工作職務可彈性調整˙較少規則˙非正式的溝通途徑˙分權式的決策職權˙水平式的結構陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-36高度的專業分工嚴格的部門劃分清楚的指揮鏈窄的控制幅度中央集權高度結構化跨功能的團隊跨階層的團隊自由流通的資訊寬的控制幅度地方分權水平結構化機械式有機式機械式vs.有機式組織陳禹辰©2008現代管理學Chapter5組織設計5-37機械式組織控制結構嚴謹且堅固試圖把因為不同人之特徵所產生的影響最小化多數的組織或多或少擁有機