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第三章企业内部条件分析介绍战略分析中的内部环境分析，包括企业资源和能力分析；重点掌握企业内部条件分析框架——VRIO，并能结合价值链分析法对企业内部环境分析；能够运用三种方法进行经验效益计算；所谓的企业内部条件是指企业能够加以控制的因素。企业在战略目标制定以及战略选择的过程中必须要做到知己知彼，才能取得最终的胜利。因此，企业不仅要对外部环境进行客观的分析，也要对企业的内部条件加以正确的估计。企业内部条件分析的目的就是通过对企业资源和能力的分析，找出自身的优势和弱点，特别是明确作为企业竞争优势根源和基础的特异能力。值得注意一点，内部条件分析和外部环境分析在战略制定过程中是同样重要的。如果说外部环境分析的结果明确了企业可能的选择，即可能做什么，那么内部条件分析的结果则明确了企业能够做什么。第一节企业资源分析一、企业资源的分类资源是企业生产过程所需的各种投入。资源依其性质可分为有形资源和无形资源两大类。有形资源是能看见和量化的资产，如厂房、设备、正式的组织结构等；无形资源是根植于企业的历史，随时间而积累起来的资产，如知识、忠诚、创新能力、品牌声誉等。资源主要特征有形资源财务资源企业外部、内部的融资能力；组织资源企业的正式报告结构，正式计划，控制与协调体系；实体资源厂房与设备，原材料渠道人力资源知识、信任、员工技能与经理才能、习惯做法无形资源技术资源专利、商标、版权、商业秘密创新资源创意、科研能力、创新能力声誉资源对顾客的声誉：品牌，对产品质量、耐用性、可靠性的知觉对供应商的声誉：高效、有效、相互支持、互利的关系表3-1资源的种类相对于有形资源，无形资源是竞争对手更加难以了解、购买和模仿的。企业更有可能以无形资源作为竞争优势的基础。此外，无形资源不会因使用消耗，反而会因使用而增加其价值。研究表明，无形资产对美国经济增长的贡献率大幅上升。1929年，无形资产和有形资产的贡献率分别为30%和70%，而1990年则分别为63%和37%。企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目标存在的资源缺口等。资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等；资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争意义的技能等。资源强势是形成企业核心能力的重要基础，资源弱势则制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。二、企业资源分析企业成功源于对资源的成功开发和利用，因而必须做好企业资源分析。1、对现有资源进行分析，确定企业目前所拥有的资源量和可能获得的资源量。2、分析资源的利用情况。原则上是运用产出与资源投入的比率来进行。3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动态的管理过程，因此一旦战略环境发生改变，要求企业的资源对环境具有适应性。4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳存量。第二节企业核心能力分析一、内部分析的相关理论1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源，可以带来不同的竞争优势。3、企业增长理论：企业是一个利用所控制的一组生产资源（异质）来获取利润的管理框架；4、资源基础企业理论资源基础企业理论建立了一个用来分析企业优势和弱点的一般框架，强调企业所控制的个性化资源的竞争意义；资源基础理论的基本假定：资源异质性假定、资源不可流动假定；资源异质性假定：企业是一组生产资源，不同的企业拥有不同的一组资源；资源不可流动假定：某些生产资源复制成本非常高，或供给无弹性，难以从一个企业无障碍地流动到另一个企业。二、企业核心能力资源是指有形资源和无形资源，而能力是指企业协调和利用资源的技能。从本质上讲，核心能力就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。核心能力具有三个明显的特征：(1)能够为用户带来巨大的价值；(2)能够支撑多种核心产品；(3)竞争者难以复制或模仿。三、内部分析框架在对企业的内部条件进行分析时，即对企业所拥有的资源或能力进行分析时，可以应用内部分析框架—VRIO框架。VRIO框架针对企业所拥有的某种资源或能力，提出了四个问题，通过四个问题的回答来判断这种资源或能力是否可能成为企业可持续竞争优势的一个来源。四个问题分别是：价值问题、稀有性问题、可模仿性问题和组织问题。1、价值问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁或机会做出反应吗？2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价值的资源和能力？3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和能力的企业在获取它时与已经拥有它的企业相比是否出于成本劣势？4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源和能力的竞争潜力吗？1、价值问题使企业能够利用环境机会或消减环境威胁的资源和能力是优势，而使企业难以利用机会或消减威胁的资源和能力是弱势。因此，价值问题将内部优势与弱势分析同外部威胁与机会分析联系起来。从顾客角度讲，有价值的资源和能力为用户创造价值；从企业的角度看，有价值的资源和能力使企业能够制定和实施有效的战略来赢得竞争优势。许多企业拥有有价值的资源和能力，如佳能在光电成像系统上具备很强的能力，这使它得以成为照相机、摄像机、激光打印机、传真机、复印机等多个市场的领先者。注意：应当动态看待资源的价值！不在拥有有价值的资源和能力的企业有两种基本选择：开发新的有价值的资源和能力、以新的方式运用传统优势；2、稀有性问题即使一种资源或能力是有价值的，但是如果为众多的企业所拥有，也不可能为任何一家企业带来竞争优势。即有价值且稀有的资源和能力可以成为竞争优势的来源，而有价值但普遍（即不稀有）的资源和能力只能是竞争均势的来源。例如，计算机系统能帮助企业处理大量的信息，应对复杂多变的市场需求，提高生产和管理效率，显然是有价值的资源。但是，现在几乎每家企业都有自己的计算机系统，仅仅依靠计算机本身是不能创造竞争优势的。但不能因此排除有价值但不稀有的资源的重要性。如果一个企业没有计算机，完全依靠手工管理，它在竞争中将会处于不利的地位。当然，虽然各家企业都有计算机，但少数企业却可以将其与企业组织文化融合在一起，建立自己的竞争优势。沃尔玛就是充分利用计算机为其创造竞争优势。沃尔玛建立了一套完整的计算机系统，甚至发射了自己的专用通讯卫星，使其在竞争中拥有了其他企业所不具备的资源优势。3、可模仿性问题有价值且稀有的资源和能力，如果很容易被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只能是暂时的，只有当不具备这些有价值且稀有的资源和能力的企业在试图建立或获取它们时，所付出的成本高于已经拥有这些资源和能力的企业，这些资源和能力是模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来源。经常出现这样的现象：某一服装知名品牌推出新款商品时，在很短的时间内就会被其他小的企业在款式上面所模仿，而且销售量很高，这说明该知名品牌企业资源或能力可以被其他企业所模仿。但由于知名企业已经建立了品牌，拥有自己的客户群，其他企业仅仅抄袭设计款式是很难起到应有的作用，模仿成本比较昂贵。(1)模仿方式：直接复制、替代直接复制：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业同样的资源实施同样的战略。如：研发、分销、服务等替代：是指进行模仿的企业试图用与具有竞争优势的企业不同的资源实施同样的战略。如：戴尔作为计算机行业的后起之秀，没有能力建立IBM那样完备的分销网络，干脆省去中间环节，首创了IT设备的直销和网上销售方式。(2)模仿障碍和模仿成本模仿成本源于模仿障碍，主要有四种模仿障碍：A、模仿的法律限制；(专利、版权、商标等)B、获取投入或顾客的优越途径；(排他性)C、市场容量和规模经济；D、无形障碍；(对历史条件的依赖、因果关系不明、社会复杂性等)对历史条件的依赖：企业是在特定的历史条件下获得这些资源和能力。如：卡特比勒公司因果关系不明：竞争能力的成因和应用模糊化，从而使竞争对手难以理解和学习。有时，竞争优势可能被企业中的人们认为是日常经验的一部分。体现社会复杂性：社会复杂性意味着有些竞争能力是复杂社会的产物。如经理与员工之间，企业与供应商、分销商、客户之间的人际关系、信任和友谊等。它们构成了企业的竞争优势，且难以模仿。4、组织问题一个企业如果拥有价值、稀有且难以模仿的资源和能力，就具有取得竞争优势的潜力。但要充分实现这一潜力，该企业必须进行有效的组织来利用这些资源和能力。组织是利用资源和能力以创造竞争优势的管理框架，包括组织结构、管理控制体系和报酬政策等。例如，在20世纪60年代，施乐公司建立了施乐帕罗奥托研究中心，研究开发了系列令人吃惊的技术产品，包括个人计算机、鼠标、激光打印机等，如果当时施乐公司能够抓住其中任何一种产品都会为其带来巨大的竞争优势。但是，由于施乐公司缺乏有效的组织来管理和利用这些资源，使得该企业的高层管理人员直到70年代中期还不知道这些技术的存在。不恰当的组织妨碍了施乐利用任何一种可以为其带来竞争优势的资源。通过上述四个问题的分析可以看出：只有符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充分利用这四项指标的能力才是企业的核心能力，而且只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。VRIO框架及其竞争意义一种资源或能力……有价值吗？稀有吗？模仿昂贵吗？被组织所利用吗？优势或弱点竞争意义经济绩效VRIO框架及其竞争意义一种资源或能力……有价值吗？稀有吗？模仿昂贵吗？被组织所利用吗？优势或弱点竞争意义经济绩效否——否是弱点竞争劣势低于正常是否—优势竞争均势正常是是否优势暂时竞争优势暂时高于正常是是是优势持续竞争优势高于正常四、企业基本能力分析企业基本能力是使企业获得平均利润的基本保障；企业核心能力能使企业获得持续的竞争优势；企业基本能力分析主要包括：财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等多方面的分析；第三节企业内部分析常用的技术一、经验效益法经验效益指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。这里经验指到目前为止的累积产量或服务量；学习率：经验翻一番，单位产品成本降到原来单位产品成本的x%。经验效益计算的三种方法：推算法、公式法、成本降低法；1、推算法Cq=Cn×学习率q为现在的经验，n为以前某时的经验；Cq为第q个产品的单位成本；Cn为第n个产品的单位成本；例如：当累积产品产量达到100件时，这第100件的单位成本为100元。如果学习率为90%，当累积产品产量翻一番达到200件时，则第200件的单位成本为：100×90%=90元，当产量再翻一番达到400件时，这第400件的单位成本应该为：90×90%=81元，以此类推。2、公式法学习率x%10095908580常数b0.0000.0740.1520.2350.322学习率x与常数b的对应关系Cq=Cn(q/n)-b，其中b为常数；仍为前例：当累积产品产量达到100件时，这第100件的单位成本为100元。如果学习率为90%，当累积产品产量翻一番达到200件时，则第200件的单位成本为：100×(200/100)-0.152=90元，当产量再翻一番达到400件时，这第400件的单位成本应该为：100×(400/100)-0.152=81元，或90×(400/200)-0.152=81。3、成本降低法Cq=Cn(1-成本下降比率)经验之比q/n学习率x%808590951.75161284220151052.526191373.030231584.036281910不同学习率下的成本降低幅度200/100=2，学习率为90%，则成本下降比率为10%。所以，第200件产品的单位成本为100×（1-10%）=90。400/100=4，学习率为90%，则成本下降比率为19%。所以，第400件产品的单位成本为100×（1-19%）=81。练习题：某生产型企业，当积累产品产量达到100件时，第100件的单位成本是20