企业核心竞争力无招胜有招

企业核心竞争力无招胜有招两三年前,核心技术一词铺天盖地,风行一时,以至不少从事服务业的人士暗自思忖:我的企业没什么技术含量,是不是不会有太大的发展前途或者注定要被那些有核心技术的企业取代现如今,核心竞争力取得了话语霸权,涵盖面超出了技术的樊篱,论者们又赶场似地摆出各自心仪的核心竞争力所在:人才,管理,企业文化,品牌……等等.核心竞争力是什么无非就是前些年常提的比较优势.从字面上讲,核心就是最根本,最重要的意思.既为最根本,就少不了稳定,持久,为我独有的要求.在现代的商业环境下,一个企业能具备这种核心竞争力吗让我们逐一进行分析.技术:这些年,对科技的崇拜如日中天.技术力量是企业最显而见的制胜法宝,既是进攻的武器,又是防范的壁垒.但是,只要技术带来超额利润,必然有资本要来分一杯羹.有哪一个企业是靠技术永操胜券的英特尔吗与其说它靠的是独占性的技术,不如说是残酷的梯级降价战略和先行优势.国内的海尔呢正如张瑞敏所说,关键是用户导向.人才:每一次接受媒体采访,老总们大都会说,它的企业最重要的是人才,是员工.这是一句绝对讨好,永远正确的话.但人才决定论者显然无法回答这些问题:在流动的人才市场中,哪一些人才注定是你的为什么同样的人在这家公司成绩平平,在另一家却十分出色看来这只能从公司经济实力,管理,经营决策等方面寻找原因.企业文化与管理:文化也正成为一个新的企业图腾.文化几乎无所不包,一切都可在文化里找原因.文化,核心价值观,管理制度,由里到外,构成了现代企业越来越倚重的软能力.但文化和管理也面临着以下致命弱点:不能像技术一样获得专利保护,学习,模仿是常态;文化更多表现为针对不同类型企业的适应性,只有特性,谈不上多少先进性;再好的文化与管理,也无法弥补战略与决策失误带来的灾难.品牌与商誉:一般来说,我们认为品牌是一个企业的最主要标志,也是在市场中持久生存的关键所在.你可以剽窃到可口可乐,阿迪达斯这些厂商的配方和管理秘籍(或许本来就没有什么),但你能够剽窃到它的品牌和商誉吗不过,话说回来,由于消费者独立意识,个性意识的兴起,对品牌的忠诚度正在降低.消费者越来越愿意尝试新的品牌,甚至偏爱那些不太出名的东西.另外,由于资本市场不断促生出有力的竞争者,技术神秘感的丧失,价格因素的强大魅力,品牌的神话正在破裂.资本金与筹资能力:资本是企业最核心的资源.企业间的竞争,越来越表现为资本的竞争,在其它条件相近的情况下,资本说了算.但商业体系的完善和新的信息传播手段,减少了对大资本的过度依赖;个性化需求,为中小企业在服务业和生活品制造领域提供了无限成长的空间;巨无霸企业呈现出来的病症也越来越明显.经营战略与策略:虽然很少有人把企业战略和核心竞争力扯到一块,但很多企业的迅猛发展,确实是得益于正确的战略规划和策略———对经营领域和项目的准确把握,独辟蹊径的业务流程和赢利模式,前瞻性的产品和市场战略……不过问题在于,没有什么能保证决策者们总是料事如神,英明果断.销售渠道与营销能力:十几年前我们听说中国香港,美国的销售渠道与网络是如何厉害,市场经济年代又把销售能力提高到至尊的地位,从这些年的实践看,销售只是企业价值链中附加值较小的一环,没听说哪个企业是靠营销做大的.茅于轼说得好,没有营销就是最好的营销.治理结构与董事会:以产权构成为核心的企业治理结构,其重要性正被社会各界充分认识,不但对中国至关重要,对西方成熟的公众公司照样重要———股民们巴望着,有一个优秀的董事会可以让他们搭便车赚点安稳钱.一个健康,合理的治理结构,应是企业进入市场的前提,但是如果以此作为核心竞争力,那我们的标准未免太低了.况且,它并不能自动解决更实质性的经营决策和管理问题…….我们还可以分析企业内部和外部环境中存在的各种因素,如资源垄断,重要客户关系,特许权等等,但对每一种优势,现代企业运作的实践都提出了相反的论据.我们不难发现,企业的经营环境正发生着急剧的变化.变化来自这几个方面:由于购买力的增强,个性意识的崛起,消费者兴趣日益多变和随意,越来越难伺候;由于自由的统一市场的形成,企业正经受着比以往任何时候都严酷的竞争.在外部环境的压力下,企业内部要素的稳固性也正在瓦解(如人才,技术,销售体系甚至产权构成等).没有什么东西永远是你的,也根本没有注定属于你的核心竞争力,梦想靠某一优势条件过几年安稳日子,将越来越困难.我们认为,对企业经营者,领导者来说,比核心竞争力更重要的,是思维方式与现实环境的同步化.有必要树立起两种观点.一是应变的观点.在动态中保持清醒的头脑和敏锐的判断力,把握方向,抓住机遇,并适时调整自己,培育,积累企业的竞争能力.想以不变应万变,或者害怕变化,对未来的不确定因素充满恐惧,都不可避免地在快速变化的市场风云中遭受挫败.二是系统的观点.以上核心竞争力的各个方面,不是不重要,而是每个都重要(还要保持协调和优化的联系).只要哪一个方面存在严重的缺陷,都可以成为对手发起攻击的对象.这种缺陷将在竞争中被不断放大,最终被对手取而代之.木桶理论就是企业系统化运作的形象描述,它提醒在竞争环境中生存的企业,不要让自己毁在最短的一块木板的手里,而应该让最长的一块来带动整体的提高.作者:袁作东来源:中国经营报企业核心竞争力的三环论2002-11-11今天来的是最有成就的百强企业,如果我们往前推五年,推十年的话,也会有很多企业坐在这儿,一定会有三株口服液,有秦池,有飞龙,一定会有许许多多今天已经不在的公司.所以今天在跟大家做这个学术报告的时候,我想我更多讲的不是祝贺,而是提示.五年以后今天这一百个企业有一半存在还有一定发展的话,已经是非常伟大的成功了.企业核心竞争力:知识,制度和资源我们首先研究什么是企业的核心竞争力企业核心竞争力由三个部分组成,形成三个环,核心是知识,第二个环是制度,必须有好的制度和管理,知识才能变为真正赢利的一种产品或者是服务.最外一层是资源和要素,很简单包括我们企业的资金,技术,人才,自然资源等等,由这三者有机组合形成企业的核心竞争力.这三者组织在一起,就成为企业核心竞争力,缺一不可.我想我们在座任何一个企业都不能跟当年的三株口服液相比,三株口服液当年似乎是中国最有竞争力的企业,为什么毁于一旦呢就说明它没有核心竞争力,它核心竞争力缺少一个必须的支撑要素,三点支撑一个平面,它缺少了管理,缺少了一个很好的制度,这是最重要的.这三个要素是什么关系呢应该说,首先知识为本,其次,制度为行,最后资源为表,形成三环相关这样一个竞争图形.当这三个要素有机组合的时候,就变成一个别人学不去,偷不走,拿不来的东西.核心竞争力不是第一天就有的,是通过一开始找到最单一的优势要素形成优势发展的.分析蒙牛发展到今天,竞争力要素是单一要素为主形成核心竞争力的过程.它一开始靠的是什么资源,内蒙的大草原和牛奶;它靠的第二个资源是靠制度,民营企业有优势.但是仅有资源要素和有民营企业的要素就会成功吗还会有问题,那么最近我听说牛总已经完成了跟摩根斯坦利和国外资本的融合,找到第三个要素,就是把资本要素和资本市场引入他的公司,而跟摩根斯坦利的结合会使本身简单的民营企业管理制度向国际企业制度靠拢,从单一要素向综合要素过渡才是形成核心竞争力的过程.这一点大家一定要明确,越是高速成长的企业,越提醒你的成长一定是依靠单一要素,而单一要素成长的企业,成长最快的时期就是最危险的时期.核心竞争力最核心的是制度,很多很有知识的教授是穷人,有很多地方,比如内蒙古资源丰富,却是全国最穷的少数自治区之一,他们端着鸡蛋要饭,缺少什么缺少制度.从现代管理角度来看,一个企业的成功就是制度的成功和管理的成功.中国改革开放二十年取得所有最惊人的创举归功于制度,归功于伟大的改革开放,所以制度在核心竞争力是最关键的,而制度又分为激励制度和管理制度两个方面.加入WTO以后中国企业制度要跟国际接轨,不仅仅是管理制度接轨,它的激励制度也必须接轨,我们必须研究WTO以后中国企业在制度上怎么样去跟国际接轨.实际上制度分为两块,一块叫激励制度,激励制度包括企业的产权制度和与此相关的所有的分配制度,福利制度等等,它决定生产过程中财富的分配规则,这叫激励制度.中国改革开放二十年,主要改革的是什么改革的是激励制度.制度还有另外一个方面叫管理制度,管理制度应该包括企业的战略制定,企业人力资源的开发,企业的财务管理,企业的审批制度等等,它更多的体现为生产力运作的过程,而后者是所有MBA和管理学教学中作为主流来讲的内容.而遗憾的是,所有从国外引进MBA教程不讲激励制度,它主要讲的是管理制度.市场经济是我们共认的方向,社会经济要素分配原则是按照短缺来经营的.在市场经济当中什么要素短缺,什么要素被给予重大的利润,鼓励发展,这完全符合人类发展的文明要求和物质要求.工业化社会,整个生产要素过程当中,人,自然资源,矿产资源和资本资源比起来,资本资源是最短缺的,所以在工业化社会,人类为了使最短缺的要素迅速增长,不得不制定出以资本为核心的利益分配机制,鼓励资本与利益的扩大.激励制度:让职工感受主人翁工业化社会以资本为核心,那么信息社会以什么为核心呢加入WTO以后中国企业成长关键不是简单的技术接轨,管理接轨,而是激励方式的制度接轨.很多中国企业的倒闭和破产并非技术,管理和资金打不过别人,而是我们制度的落后.一个人成为老板,老板和打工的区别何在从经济学角度讲,拿工资和奖金就不是老板;从管理学和角度讲,要看工作怎样打工,看老板怎样当老板,看企业里有多少人企盼着公司利润增长.我们慧聪从来没有缺钱,就是缺人,缺知识.我们当初组建这个公司的时候,是一穷二白,我们不可能期望银行贷款,而且广告信息业是完全放开的行业,我们当时面对这些企业在中国已经非常强大了,当时《计算机世界》已经拥有了几亿的营业额,我们怎么样用我们的网刊去跟这么强大的对手打慧聪我占了50%的股份,我告诉大家,每年企业分红我只能拿10%,那40%我愿意分给企业不持股的职工,股东最终同意70%的分红分给那些不持股的职工.在这种制度下,很显然知识分子得到了一种主人翁的感觉.我们就是靠这些,把企业迅速做大.今天的世界已经变了,当我们分析世界五百强主要成长逻辑的时候,我们发现一般80%的劳动是给自己干的,只有20%是给资本干的,我们中国企业家一定要学到这样的逻辑,一个真正企业家寻求的不是资金和资本的绝对数,而是成就的绝对数.中国的企业有多少个老板,一般都是一个,两个,而且我们所有的老板都希望我要绝对控股.1998年我们接受IDG多年的投资要求,IDG说得很清楚,就要20%.我后来问IDG的人,IDG拿三千万买两千万净资产公司的20%,其实只有400万买净资产,2600万买是人,知识和管理.我吃了这个亏,中国所有民营企业都在吃这个亏.因为我们不懂得我们的核心竞争力,我们总是从营业额,从利润,从简单的资产角度衡量企业,我们总是说做一个实实在在的公司.世界上最大的信息服务商向我投资的时候,最重要一点是他不参加管理.因为他知道我们拿了大多数钱给了企业运行最重要的要素,人,我们把这个钱给人的时候,他是最高兴的.我们都讲经营之道,它分三个层次,一个层次叫经营技巧,就是一个小技巧,包装一斤的牛奶不好卖,弄成半斤;红瓶不好卖,弄成绿瓶的.第二个层次就是学,我们读商学院,读哈佛,就是要懂道理,但不是懂道理的人就能挣钱中国古代有一部著名的兵书叫《孙子兵法》,赤壁之战都看了,为什么诸葛亮胜了,曹操败了,说明光懂道理也是不行的.第三个层次叫道德,知识经济的道德就是知识拿大头,资本拿小头,如果我们依然用老板制,谁投资谁承担风险,谁收益这种方式去运作我们知识型企业的时候,你就违背了企业运行的道德,你的失败是不可避免的.企业家成功的主要目标不是个人资产的增值,而是他对社会的贡献和他的成就.我们慧聪有高级人员,每年收入三四十万,他们是靠自己的知识致富,自己致富解决几百人的就业,有一句话是这样总结的,人是世界上最伟大的,所有的一切都是因为有了人而去发展,这就是知识经济.在知识经济的整个含义中,人已经取代了资本,成为了主体,资本要向知识企盼你给我饭吃,这就是今天的知识经济.我