企业竞争核心竞争力

12有选择，就会有机会，也会有竞争！有能力掌握机遇、满足选择的，赢得竞争！没有能力的，淘汰出局！这是一场永无休止的战争！优胜劣汰，是市场经济不变的真理！市场经济的本质34改革开放后的市场变化•80年代启动改革开放政策，市场经济以个体经济形态开始萌芽，压抑30年的民生需求，引爆百年难得一见的〝猛爆型〞的市场机会。•90年代，沿海陆续开放，私营经济蓬勃发展。•94、95年间由于物价上涨势头过猛，中央被迫首度采取宏观调控手段压制过热景气，改革开放后第一轮景气循环的繁荣期宣告结束。•96年宏调效应出现，许多缺乏宏调应变经验和能力且体质脆弱的企业纷纷应声落马，市场第一次进入盘整期，企业开始强烈感受到经营和竞争的压力。5市场开始进入微利时代！•一窝蜂投入生产同样的产品，但因缺乏创造差异化竞争手段的能力，所以只好以〝价格〞做为争夺市场的唯一手段！•发动价格战争除了求生存(迫于无奈)、以战逼和(逼迫对手进行协商)之外的另一个目的：抢夺更多的市场份额提高产能，实现规模经济效应降低成本，并期望因此将体质不佳的对手挤出市场！•走进微利时代还有另外一个原因：利润支柱瓦解！6利润支柱的瓦解！•景气支柱瓦解：利率上扬(房地产)、流行风潮转变(服饰业)、所得提高(低端产品)……。•政策保护伞瓦解：价格管制松绑、关税降低、特许行业开放经营、加入WTO，世界超强对手汹涌而入……。•方便之门关闭：严打腐败、偷税、违贷……。•成本优势丧失：工资上涨、原料价格波动、环保意识抬头(含政策趋严)……。•地缘优势丧失：市场信息逐渐透明、交情影响力逐渐式微……。•由于以上种种利润支柱瓦解的原因，每个产业早晚都会走进微利时代！7走出(或避免陷入)困境的唯一出路：在〝与众不同〞之上作文章！•竞争力来自于〝跟别人不一样〞(这叫〝核心能力的差异化策略〞)！包括：•不一样的产品(功能/性能/品牌/款式….)•不一样的价值(便利/快速/周到/清洁….)•不一样的顾客需求定位/市场细分定位•不一样的产品实现流程/管理作为……•不一样的人才/技术/能力/素质/心态/文化/信念/价值关观•不一样的……？8识别〝企业竞争力〞的来源要从理解竞争三要素开始顾客在乎什么？你该做些什么？对手正在做什么？吸引争夺SWOT战略分析标竿比对910以SWOT竞争分析法整合您的战略(一)核心能力分析•Strength：您的优势和强项，而且是竞争对手目前还无法做到的，那么您就应该好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大，好好努力，它可能就是您的企业未来最珍贵的核心竞争力。•Weakness：您的劣势和弱项，这是竞争对手的强项，但却是您目前还没做好的，采取一些措施以补强、规避或缓解这些弱项对您可能造成的伤害，这也是当务之急，否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场。11•Opportunity机会：假如您从外部环境发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。•Threat威胁：当然，假如您的对手比您更早完成逮住这项机会的工作，您将会遭遇到陷入苦战的威胁，在关注对手对您造成威胁的同时，您也应该关注〝替代品〞、〝新法规〞或〝新科技〞颠覆整个行业的可能威胁。•这就是SWOT竞争战略分析法。以SWOT竞争分析法整合您的战略(二)外部因素分析12从营销战略谈起•倾听顾客声音(市场调研：掌握顾客需求变化)•设定目标市场(寻找最佳细分决策)•分析目标客群的消费行为(行家就是赢家！)•设定4P战略(产品、定价、推广、渠道)：(1)、产品差异化和组合战略(2)、定价差异化和组合战略(3)、推广(含广告、促销、人员推销)战略(4)、销售渠道选择和架设战略•注意：所有战略规划都是在讲求：如何最有效运用现有的可动用的资源去攻击最有利的目标市场，目的是达成利益最大化。13顾客到底在乎什么？质量价值服务三颗金鸡蛋(相互影响)这是产品竞争力的三大支柱，也是积累企业总体品牌价值的核心要素！14服务的价值：为产品创造灵魂！•产品+服务=把〝价格〞变成〝价值〞！•服务是为产品创造价值〝差异化〞的魔术师，是小企业对抗大财团的秘密武器！•服务的核心是为客户的各种需求提供有价值的解决方案。•帮客户多解决或省掉一个麻烦，他将对您多一份依赖和信赖，多一份体贴、多一份用心，就多一份回报！15识别顾客期望的优先顺序狩野分析法超越顾客期望：惊喜因素没有做或做得很差顾客满意度高核心竞争要求：满意因素做得很好基本要求：不满意因素顾客满意度低16竞争对手正在干什么？•定期调查、采集并报导绩效卓著的竞争对手的作为与动态信息，让所有员工都知道，甚至让它成为全公司的关注焦点，只要恰当比较、引导，就会形成一股学习、模仿和鞭策员工进步的动力，这就是有名的“竞争标竿法”(BenchMarking)。•设定假想敌，可以凝聚内部力量！•制造危机或动机，是创造员工解放思想参与企业变革的转机！17围堵竞争对手的战略•价格竞争是最烂的、最不得已的一招！•发现甚至创造新需求(价值)：进攻对手照顾不到的新市场细分，是四两拨千斤的最佳突围战略！•强化核心能力优势，拉开领先距离！•创造行业游戏新规则：先登堂入室(想方法进入市场)，再关闭大门(创造进入障碍)！•渠道战略：占领关键渠道(黄金店面)、跨越老渠道/开辟新渠道。•成功的果实，是给苦思者的最佳回报！18做大做强的发展方向•核心能力的巩固和发展战略(从管理、技术等能力上做强)•水平发展战略(从产品上、市场上、规模上做大)•垂直发展战略(向上游、下游产业发展)•多角化发展战略(向其它异业发展)19做大做强的发展方式内部自我发展方式资本运作发展方式(融资、上市、购并)战略联盟发展方式20竞争战略的分析思路目标顾客竞争对手我们公司采行策略想要的做得到的做不到的做得到的(T)做不到的(W)维持，再改变补强，转移做不到的(O)再强化成壁垒突破做得到的(S)不想要的除得掉的除不掉的维持，改变补强，逃遁再强化成壁垒突破除得掉的(H)除不掉的(W)除得掉的(S)除不掉的(O)21很多事情好像都该做，怎么办？•首先，必须接受和面对企业资源有限的事实！•所谓企业资源，包括您的资金后盾、员工素质、设备和技术等等，当然也包括您的时间和精力，这些资源都不是取之不尽用之不竭的！•因此，任何经营者都必须认真思考那些事情是最重要、最关键、最迫切、最优先的？并作出选择，这种痛苦的抉择过程是对经营者的智慧和勇气的最大考验！•然后，分配资源，集中火力去做这些决定要做的事情，这是构筑企业竞争力的核心原则！22有好的战略还不一定能够打胜仗，您还必须关注您的〝战略执行力〞！课程进入第二阶段：构筑您的战略〝执行力〞！23成功企业的成功方程式效率效果战略管理趋势逻辑竞争力愿景方向方法执行力24分清楚〝效果〞和〝效率〞的差异！效益=效果+效率！•效果=Dorightthings=〝方向〞正确！•效率=Dothingsright=〝方法〞正确！•方向错误的事情就算做得再好，终就还是徒劳无功、白忙一场！所以〝找对方向去做对的事情〞比〝用对方法把事情做好〞还要重要！25企业战略〝执行力〞的驱动过程更优异的企业核心竞争力(培育/养成)更优异的人文素质(驱动/改进)更精实、更优异的管理流程(产出/实现)更优异的产品/服务为顾客创造比竞争对手更高的附加价值26企业的营运管理流程营销流程设计流程采购流程生产流程交付流程营运流程核心流程支持流程总务行政实现产品/服务的质量/成本/交期目标人力资源财务管理27流程管理的基本概念•流程=为了实现企业战略目标所必须去执行的一连串的活动组合。•管理=有效运用资源去执行这一连串活动以达成既定目标所必须采取的作为。•识别出过程中的每一个步骤，并且想方法去控制“过程中每一个步骤所可能产生的变数”以保证期望结果的实现的管理方法，就叫做“过程控制”，采取这种作为以管理这些流程(过程)，就叫做〝流程管理〞。•如何去识别、设计、规划这一连串盘根错节的活动，并保证这些活动被高效地执行？这是决定企业能否高效运作的成败关键。28〝只问结果不管过程〞是最严重的管理错误！•因为，只问结果不管过程就等于是〝等问题出现再作反应〞(有人美其名为〝异常管理〞)。•当错误不幸真的出现时，不但白做工的成本和检查成本都已经产生，为了改正错误又必须投入修补、更换、重做的返工成本，假如不幸有漏网之鱼(错误)往后流出，那么又必须再产生更多弥补后遗症的救火成本(例如：阵容更加坚强的检查部队、一直膨胀的安全库存、海运变空运！)。•万一更不幸地再养成〝把问题往后丢〞的坏习惯，那么更可怕的〝一人错误百人忙〞的〝1：35：600的成本连锁扩大效应〞就必然发生！29〝只问结果不管过程〞是最严重的管理错误！•因为，在〝只追究责任，不追查原因〞的管理逻辑之下所制定出来的制度，大都是为了防止后遗症扩大的(只能治标的)权宜措施。•既然是治标就代表同样的问题还会再发生，只要问题再发生，管理者会以为对策无效而重新寻找治标流程，直到管理信心消亡殆尽。•治标流程也非常可能再产生其它并发症:解决老问题又衍生新问题，因此可能为了解决这些新问题而又贴上去更多的狗皮膏药流程。•这种〝垃圾流程〞，不但毫无存在价值，甚至还会严重耗竭企业资源，直到油尽灯枯为止。30〝只问结果不管过程〞是最严重的管理错误！•因为，〝发现问题的地方未必就是制造问题的地方〞，只问结果不管过程就必定会犯下：〝要发现问题的人承担制造问题的责任〞的〝权责错位〞的严重错误！•您知道：〝权责不明、是非不分、赏罚不公〞是造成员工的职业良知与价值观产生严重混淆，造成〝推拖等靠要〞等不良心态和本位主义各自为政的主要祸根吗？•您知道：〝权责不明、是非不分、赏罚不公〞是员工离职的首要原因吗？假如人才真的是您自己逼走的，那么……？31已定义级系统化级卓越级可重复级初始级管理进化过程的五个台阶32初始级企业的发展危机(变成混乱级)事情的是非对错没有一定的标准，全凭员工和管理者个人自由心证，所以员工的职业良知与价值观产生严重混淆，文过饰非、搪塞推诿的企业文化一旦形成，企业气数已定。组织的正常运作完全依靠管理者亲自下令指挥和督阵，所以领导没有交代，部属就只能发呆，大人不在家，全厂就像放假，当管理者的体力超过负荷时，企业发展瓶颈就这样产生。做事情也没有一定的章法，张三李四各一套，该听谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到。资源严重损耗在:判断错误重新再来，若不赶快改变做法，油尽灯枯是早晚的事。33初始级企业再进化的成功关键必须对事情的期望结果，建立统一的判定基准，做为引导员工行为的指针。决策时要以事实为根据，不要依靠臆测做判断(避免因误判而重新再来，损耗资源)。在此阶段因人设事在所难免，关键在于重要的事一定要有人管(做好分工和授权)。根据经验和教训，把管理规定逐渐标准化、书面化，以保证做事章法的统一。对干部和员工实施必要的培训，以保证这套基准和制度被正视和奉行。34已定义级的发展危机(变成救火级)已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭经验作出反应。由于问题发生时通常只追究责任，没有时间追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾流程多，治本流程少，管理上虽然已有了一些规定，但是还很难保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。资源损耗在弥补错误、救火、返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上。35已定义级企业再进化的成功关键以根源分析手法追查过程失控的原因，并借此设定合理的、有效的过程控制章法，这是排除管理障碍和避免垃圾流程出现的成功关键。懂得追查原因之后自然就会发现：管理权责不可能一刀切得清楚，发现问题的地方未必就是制造问题(原因出现)的地方，事情的因果关系清楚了，分工的权责自然水落石出。学习使用统计技术，培养以事实(数据)为依据的决策习惯