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绩效评价指标体系的设计①绩效计划●制定公司、部门个人目标●反复沟通、建立共识绩效辅导②绩效监控/辅导●观察与记录●中期评估与调整●辅导与反馈④绩效反馈绩效沟通、面谈③绩效评估●个人绩效评估●组织绩效评估●沟通、共识绩效激励●薪酬福利●职务调整●绩效改进计划●培训发展组织目标岗位职责绩效管理流程绩效评价指标体系的设计一、绩效评价指标的确定二、绩效评价指标体系的设计一、绩效评价指标的确定（一）绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标就是评价因子或评价项目。它包括四个要素：指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。标度：用于揭示各级别之间差异的规定。示例指标名称：合作性指标定义：能积极配合同事有效地开展工作标志与标度：标志SABCD标度合作愉快肯合作尚能合作偶尔合作我行我素四种标度量词式：“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。等级式：甲乙丙丁数量式：离散型（0、3、6、9）与连续型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）定义式：绩效指标与绩效目标的区别绩效指标是从哪些方面来对绩效进行考核和评估，而绩效目标则指的是在各个绩效指标上分别应该得到什么样的结果或达到什么样的标准。绩效指标解决的是需要考评“什么”的问题，而绩效目标解决的是需要达到“多少”或做到“怎样”的问题。（二）对绩效评价指标的基本要求内涵明确清晰具有独立性具有针对性（三）绩效评价指标的分类根据绩效评价的内容分类1．工作业绩指标2．工作态度指标3．工作能力指标业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。工作业绩员工对企业的贡献能力考评：知识、技能和能力的评价态度考评员工绩效的形成要素图员工业绩能力素质态度行为绩效考评的内容业绩绩效工作数量——销售额、利润、成本等等工作质量——准确性、差错率、顾客满意度等等工作时效、创新——时限、进度调整、创新性等等组织责任敬业精神服务意识积极性纪律性态度绩效决策与授权知识技能计划与组织人员和团队管理能力绩效（三）绩效评价指标的分类绩效标准的表现形式定量化标准和描述性标准并重业绩绩效以描述性标准为主，定量化标准较少态度绩效能力绩效绩效指标绩效标准业绩绩效新产品质量–独特性：至少3款不同于竞争者–适应性：适合于现有生产条件态度绩效纪律性–考勤：月缺勤时间不超过2小时–服从上级指示能力绩效人员与团队管理–所有下属都有工作任务计划书–给下属安排培训不少于3次/年Sample：礼品销售小组组长硬指标和软指标硬指标指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。软指标是指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。（三）绩效评价指标的分类“特质、行为、结果”三类评价指标Sample：礼品销售小组工作产出综合性指标分项指标销售和利润(40%)数量–销售额–税前利润率–费用预算变动新产品设计(10%)质量–价值与价格–适用性–独特性–耐用性绩效指标的层次综合性指标针对不同的考核对象，都需要使用的指标，用于界定绩效考核的角度和方向。分项指标将综合性指标分解和具体化，包括定量化和行为描述性的绩效指标。（四）绩效评价指标的设计步骤绩效评价指标的确定要在公司战略、部门目标、岗位职责和客户需求的基础上反复研究沟通才能确定。（四）绩效评价指标的设计步骤报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析公司战略、部门、岗位职责实施考核•了解公司、部门岗位目标和职责•对各类工作的控制程度•主要的相关部门•对计划分解归类•找到对工作考核的关键•确定评分区间•根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标•考核指标分量化指标、定性指标•与被考核人就考核指标沟通•与被考核人领导就考核指标沟通•对考核指标进行抽样测试分析整体考核的效果•确定考核指标•确定各指标的评分标准•把全套考核指标报总经理审批•在年中和年末考核反复修改绩效指标内容来源一：公司战略业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2008年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2008年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%3、子部门KPI绩效指标来源二：应负责任（岗位职责）应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标应负责任衡量标准2001年度绩效目标1、销售策略为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略。市场占有率、销售额、利润1、市场占有率提高10%2、销售目标为了完成北方地区的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。地区销售总数2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿；3、渠道建设为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量3、新开辟三家合作伙伴4、利润为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额4、销售费用减低8%5、风险控制为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理。准备金率5、回款目标完成率为80%绩效指标来源三：内、外部客户需求战略目标关键流程驱动关键绩效指标市场识别公司级关键绩效指标的确定指导图战略目标StrategicObjectives战略特点StrategicDifferentiators驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values关键绩效指标KeyPerformanceIndicators战略阐明过程举例－某国际性家电用品公司战略特点StrategicDifferentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标StrategicObjectives提高20个百分点的客户满意度新销售渠道销货量达总营业额的15％将平均维修期间较少至3天将新产品的第一年维修需求降低至2％驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程参与人数客户满意度新渠道销货量新产品维修率新产品瑕疵率公司级关键绩效指标举例向客户提供有针对性的创新服务企业战略目标•投行、购并、经纪和资管业务的市场份额•资产管理业务的规模•网上经纪业务的开展情况•员工的素质•非传统业务的开展情况战略主要考察方面•投行、购并和资管业务的市场占有率•经纪业务的市场占有率•资产管理业务的规模•网上经纪业务的市场占有率•专业队伍的人数•非传统业务的收入增长率初步产出绩效指标•加强市场渗透–明确客户细分，建设客户网络–建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务•强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位–开展表外业务–开发新金融产品–加强咨询业务和资管业务主要战略策略产出指标流程指标部门职责公司对各个部门的未来发展目标确认后的部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定岗位绩效指标的确定1、明确岗位职责管理人员应配合人力资源部，与本部门员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确本岗位的主要工作及职责，并形成岗位说明书。2、确定岗位的关键成功因素关键成功因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。3、根据确定的关键成功因素，提炼出合适的绩效指标在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型：（1）Quantity数量：一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；（2）Quality质量：一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；（3）Time时间：一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；（4）Cost成本：一般采用费用额、预算控制等表示。4、绩效指标的有效性测试（1）与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？（2）可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？（3）可实施：可采取行动来改进绩效吗？（4）可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？（5）可衡量：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？（6）可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？（7）可理解：该指标能被简单明了地交流吗？（8）指标的协调性：指标之间是否会有冲突或重复？绩效指标的有效性测试5、指标的重要性排序根据20/80原则，将那些体现了本岗位80％工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。需要注意的是：（1）不同的指标可以拥有相同的序号，即对于无法区分重要性的多个指标，可以并列；（2）指标的重要性排序可以与该岗位说明书中的工作职责的重要性排序不一致；（3）同一关键成功因素提炼出的指标重要性排序可以不一致。6、确定岗位绩效指标根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成正式的岗位绩效指标。没有入选的指标作为该岗位的绩效指标库，根据不同考核期岗位的重点工作的变动，随时替换最终的正式岗位绩效指标。需要注意的是：（1）岗位绩效指标一般选取最重要的5个左右就足够了，太多的话反而无法突出重点；（2）尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；（3）重要指标的权重相应要大；（4）每个指标的权重不要低于10％，否则对考核的影响太小。（五）绩效评价指标的设计方法1．绩效指标图示法（五）绩效评价指标的设计方法2．问卷调查法——开放式问卷和封闭式问卷开放式问卷如某企业对推销员绩效评价指标的问卷中有以下两题：你认为该岗位的员工最重要的是应具备何种能力?你认为对于该岗位的员工来说，考勤重要吗?封闭式问卷分为是非、选择、排列法、计分法四种。封闭式问卷①是非法问卷列出若干问题，要求被调查者做出“是”或者“否”的回答。例如，销售人员需要具备较强的口头表达能力吗?是口否口②选择法被调查者必须从并列的两种假设提问中选择一项。例