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一、绩效计划二、绩效指标体系人们经常说：计划赶不上变化。那么为什么我们还要制定计划呢？1、计划本身具有前瞻性。2、计划并不是一成不变的。3、指明了大方向，目标明确。绩效计划概述设定绩效计划的原则绩效计划的步骤案例教学内容作为绩效管理系统闭合循环的第一个环节，计划绩效是在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。HOW员工在工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源？员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍？经理人员应该为员工提供哪些支持和帮助？员工是否需要学习新技能？WHAT员工在本绩效周期的主要工作内容和职责是什么？应达到何种工作效果？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？完成目标的结果是怎样的？1绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程绩效计划是关于工作目标和标准的契约2绩效计划是全员参与的过程3传统绩效计划是一种单向的信息流动过程：我们需要改进公司绩效我希望看到我们事业部利润显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理层的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标目标传达计划确定由高层管理人员参与组成战略规划小组，确定组织战略目标每位高层领导与其所领导的事业部经理组成小组，提出该小组目标根据小组目标，制定各个事业部目标员工根据部门的目标和自己的分工制定自己的目标事业部经理与部门经理一起根据事业部目标制定部门目标概述设定绩效计划的原则绩效计划的步骤案例教学内容职位特色原则可测量性客观公正原则全员参与原则流程系统化原则可行性原则综合平衡原则绩效计划的原则足够激励原则战略相关性价值驱动原则突出重点原则概述设定绩效计划的原则绩效计划的步骤案例教学内容准备阶段绩效计划沟通阶段制定计划阶段绩效计划的步骤准备阶段的主要工作是交流信息和动员员工。交流信息组织战略目标和发展规划年度企业经营计划业务单元的工作计划团队计划/部门计划个人的职责描述动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。绩效计划沟通阶段沟通过程回顾员工自己设定目标管理者向员工承诺提供支持和帮助营造良好的沟通环境轻松愉悦安静平等沟通原则平等、尊重管理者有责任保证员工目标设定方向与企业战略一致审定绩效计划成功制定的因素有：2345员工的工作目标与企业的总体目标紧密相连，并且员工清楚地知道自己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。1员工的工作职责和描述符合现有组织环境，可以反映本绩效周期内的工作内容。管理者和员工就员工的主要工作任务，各项工作的重要程度，完成标准，员工权限等都已经达成了共识。管理者和员工对工作过程中可能出现的障碍和困难均十分清楚，并均能明确管理者所能提供的支持和帮助。形成了一个经双方协商讨论并确认的文档概述设定绩效计划的原则绩效计划的步骤案例教学内容步骤步骤描述输出结果截止时间1召开年度/月度工作规划会议由各部门经理召集本部门下月月度工作规划会议，被考核下属参加并参与讨论，会后完成《下月工作重点列表》《下月工作重点列表》每月25日2被考核人自报工作计划根据月度规划会议的精神，被考核人填写《下月个人工作计划简表》，交给直接上级。《下月个人工作计划简表》每月26日3目标沟通考核人与被考核人沟通，确定考核内容、目标、权重。《月度绩效考核表》每月28日4书面确认考核人与被考核人签定《月度绩效考核表》。《月度绩效考核表》每月28日一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。分析：这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？经过仔细分析总结出几个基本问题：1．设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标；2．因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改；3．各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系；4．修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性；5．这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。SE公司是一家通信器材公司，由王氏兄弟投资发起，弟弟王大鹏任董事长和总经理。开始，公司只抓生产，不抓销售，日子仍然红火。到90年代，王大鹏认为公司要长远发展就要走上规范化管理道路。于是成立了研发部，高薪招聘由经验和能力的研发专家和大学生。事实证明，王大鹏是正确的。公司拥有很好的额销售网络、规范化生产管理系统，在研究开发新产品方面有了自己的能力。然而，事情并非外面看起来那么完美无缺。最初请外部专家设计企业管理系统，是针对贸易型企业设计的，现在十几年过去了很多地方已经不适应当前的情况了。企业运作出现了很多问题：一、产品质量不稳定、技术工人能力不足、积极性不高。二、有几个从事研发的专业技术人员跳槽到外资企业去了。经了解有两个原因：1、在SE公司发展有限；2、个人贡献得不到承认。一位咨询专家帮助SE公司诊断管理中存在的问题，主要提出了以下几点：1、SE公司走的是贸、工、技的发展道路。企业的每次转型，虽绩效管理经过调整，主要还是支持贸易型企业战略的。所以需要绩效管理系统需要重新调整，支持新的战略。2、SE公司的绩效考核完全是结果导向性的。这种考核方式适合销售部门和老生产部门。但是，对于很多岗位是不适合的，应该加入行为和能力项。3、SE公司产品质量问题，完全是人的原因在作怪。虽然员工受过不少培训，但没有解决能力不足的问题。根本原因在于他们自己都不完全清楚需要什么培训。要彻底解决这个问题，第一步就要为生产部门建立能力模型。4、SE公司研发部门的考核办法完全失败，并产生很多消极后果。考核到每个人规定在多少时间内产出多少成果是不适合的。而且妨碍了研究过程中的协作。（一）绩效指标的分类1、硬指标和软指标软指标-soft(someotherfuturetime)硬指标-sharp---specific具体的hard硬的actionable可行动的realistic现实的plans2、“特质、行为、结果”三类绩效指标特质行为结果适用范围•对未来的工作潜能做出预测•评价通过单一或程序化方式的岗位•通过多种方法达到极限标准或绩效目标的岗位不足•预测效度较低•易使员工产生不公平感•注意力集中在短期内难以改变人的特质，不利于改进绩效•需要区分适合组织的行为，难度大•当员工认为工作重要性小时意义不大•结果有时不完全受被评价对象的控制•容易丧失长期利益质量指标举例数量指标举例时间指标举例合格率次品率返工率准确率出错率顾客投诉次数产量销售量销售价格销售利润发明数量维修产品数量清洁机器数量完成图书编目数量生产周期交货时间研发周期接电话时间处理一单业务时间排除故障时间序号特定行为1明确工作职责•与下属共同确定工作任务•赋予不同的责任以不同的权利•解释下属的权利范围2分配任务•清楚解释分工•解释任务分配的理由•检查理解情况•跟踪执行情况3认可和赞赏•认可各种贡献和成就•认可绩效改进•认可虽未成功但值得表扬的努力•提供专门具体的认可可口可乐公司移动通讯公司管理能力胜任力沟通工作知识问题解决决策预算和财务管理领导力计划组织执行团队合作专业技术知识有效沟通成就动机主动关注有效性灵活创新（二）如何建立有效的绩效指标体系1、绩效指标体系的建立原则SMART原则Specific具体；Measurable可衡量；Achievable通过努力可完成；ResultOriented结果导向；TimeBound有时效的。Specific具体；Measurable可衡量；Achievable通过努力可完成；ResultOriented结果导向；TimeBound有时效的。2、提取绩效指标的方法①工作分析法②个案研究法③业务流程分析法④专题访谈法⑤经验总结法⑥问卷调查法XX公司总部会议室，赵总经理正在认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几句员工却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪？下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？二是人力资源部提出要装备一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正直到支持绩效提高的效果？XX公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。但在实施考核中却发现了一个奇怪的现象，即：实际工作比较出色的员工和积极的员工，考核成绩却常常排在多数人后面，而一些工作业绩并不出色工作有些错误的员工却排在前面；一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解甚至有抵触心理。不过，综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，具体表现在：一方面，各部门都能够较好地完成绩效考核，而需要进一步确定的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如若实施降职和降薪，无疑会伤害一批像他们一样认真工作的员工；如不落实，却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一方面，本次考核中，统计考评分数的工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部只有三名员工，却要统计总部二百多员工的考核成绩，每个员工平均有十四份表格，统计、计算、平均及排序发布，最后还要和这些员工分别谈话。在进行考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做变件事情，连其他事情都耽搁了。赵总经理部决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部负责人到办公室深入了解一些实际情况。车辆设备部李经理、财务部王经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理先快人快语地回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有二十个员工，却管理着公司近六十台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作