第九章_关键绩效指标及其应用

第九章关键绩效指标及其应用“一个组织可能有千百个目标，但是只有其中少数的几个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值的几个关键活动中，它们能够向员工传递组织使命和组织关注的方面，并且引起员工的注意。”——WayneErickson一、关键绩效指标（KPI）的含义狭义理解•通过对组织及个体关键绩效指标的设立，在层层分解量化的基础上，建立KPI体系，从而获得个体对组织所做贡献的评价依据，实现对组织重点活动及其核心效果的直接控制和衡量，是一种指标体系。广义理解•通过提取公司成功的关键因素，并利用目标管理的方法，不断分解和传导到基层单位，从而确保公司战略目标实现的一种绩效管理方法，建立起能够将企业战略转化为内部管理过程和活动的体系，以不断增强企业核心竞争力和可持续发展的动力，是一种融合过程与结果的管理体系。KPI的特征重要性：KPI必须对公司整体价值和业务重点影响相对重大。可衡量性：KPI必须有明确的定义，计算方法，评分标准及数据采集方法，易操作且不会产生歧义。可控性：KPI的责任主体应对指标有较强的控制能力，即员工可以通过努力来改善指标结果。KPI的判别战略价值驱动因素由高管确定在组织上下形成层级结构基于公司标准基础上基于有效数据的基础上易于理解总是恰当的提供未来的绩效情境让使用者充满动力可以产生积极效果WayneErickson提出的KPI十大特征战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动（也不知道）采取行动以实现目标；制定和实施战略与一般员工无关考核目的以战略为中心，指标体系的设计和运用都是为战略服务的以控制为中心，为了更有效的控制个人的行为指标来源来源于组织的战略目标与外部竞争的需要来源于对过去行为和绩效的修正指标产生在组织内部自上而下对战略目标层层分解而产生指标通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标而产生指标指标的构成和作用财务与非财务指标相结合；关注短期效益兼顾长期发展；指标传达结果，也传达产生结果的过程财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，绩效改进与战略需要脱节价值分配体系与战略的关系与KPI指标的值与权重相搭配，有助于推动组织战略的实施与个人绩效密切相关，与组织战略关系不大二、KPI的分层分类特征KPI指标在不同的层级和类别，具备的意义是完全不同的，应当根据组织层级，业务类别不同，设计相对应的KPI指标。组织层级业务类别总公司层级分公司层级基层一线层级经营领导职能管理市场营销生产制造研究开发某公司战略KPI指标体系利润规模与布局管理提升风险预防与控制资产规模经营结构调整情况净利润收益率利润率运营安全事故预防与控制程度投资事故预防与控制程度法律事故预防与控制程度治理结构的完善程度管理规范性程度知识管理情况产品创新金融创新服务产品创新技术产品创新服务与协作内部客户满意度（对相关部门的支持程度）外部客户满意度服务质量管理信息化程度总公司战略目标总资产周转率人员员工满意度人力资源系统的有效性员工素质提升程度营业额三、KPI指标体系的设计思路KPI只是用来衡量那些非常重要而且监控组织运行情况良好的少数活动和过程”——KentBauer愿景战略目标关键成功因素关键绩效指标关键行动计划（一）如何得到KPI（二）KPI指标体系确立的体系流程总体性战略指标分解•根据企业战略找到企业关键业务领域的KPI•根据企业级KPI建立部门级别KPI个别性指标分解•根据组织KPI明确个人应当完成的关键性职责和任务•审核关键职责和任务，以确定是否为KPI，以及是否可以用于实际的绩效管理中个人绩效指标设计•建立评价标准，为KPI设立客观，可靠，全面的评价标准和依据•分配指标权重，按照不同KPI之间的重要性差异分配权重•确定评价主体，利用360度绩效考核等可靠全面的评价主体进行绩效考核分解出关键业绩指标的基本路线如图所示：关键绩效指标的设定构面战略举措（关键成功因素）关键绩效指标财务提高新产品收入新业务收入占总收入比重新业务发展投资回报率客户开发新客户净增客户数客户数市场份额企业美誉度客户对产品组合的满意度内部营运创造个性化解决方案新产品开发完成率新产品预期收入达成率大客户策划方案数量部门协作满意度学习与成长提高员工创新能力员工合理化建议采纳数相关培训时数公司培训计划完成率/满意度依据平衡计分卡建立的关键业绩指标示例战略目标业务重点关键成功因素关键业绩指标关键业绩指标细化负责的部门成为行业主要经营者财务盈利能力净资产收益率…………资产运营总资产利用率应收账款周转率销售部门偿债能力资产负债率…………能力资本积累率…………总资产增长率…………客户价格价格波动比率…………售后服务满意度销售部门品牌相对市场占有率…………学习与成长学习培训覆盖率…………成长技术创新水平新品开发上市数量研发部门新品开发周期研发部门内部运营质量材料采购计划完成率…………成本原料损耗率…………效率配送及时率…………部门关键绩效指标的形成公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法部门关键绩效指标的形成财务类SI#1KPI#1~~~SI#3KPI#3~~~客户类SI#4KPI#4~~~SI#6KPI#6~~~内部运营类SI#7KPI#7~~~学习发展类SI#10KPI#10~~~部门#1部门#2部门#3部门#4财务客户流程人员财务客户流程人员财务客户流程人员财务客户流程人员公司战略举措与关键绩效指标部门关键绩效指标时间成本风险结果通过流程分析公司战略举措要让流程合理、高效并达到目的，除了对其结果进行控制之外，还需要对其过程中的所历经的时间、所花费的成本、所可能产生的风险进行控制，才能保证流程最终促成战略举措的实现---这些关键控制点就是关键成功因素。主要从时间、成本、风险、结果四方面，考虑是否对各主要业务流程进行控制流程时间成本风险结果新产品设计市场营销采购管理招聘管理预算管理行政管理实际上关键绩效指标就隐含在对每个流程关键控制要点的分析中。流程时间成本风险结果新产品设计新业务开发按时完成率新业务开发平均成本-年度新业务开发总数市场营销促销活动按时完成率营销费用预算达成率-新业务用户认知度采购管理采购周期采购成本预算达成率违规采购的次数采购质量问题发生次数招聘管理年度大学生招聘按时完成率招聘费用预算达成率-用人单位对招聘人员符合要求的满意度预算管理预算编制按时完成率-未按预算流程控制的次数公司整体预算达成率行政管理重点任务物资保证按时完成率食堂管理费用预算达成率-员工对后勤管理的满意度通过流程控制关键点确定关键绩效指标个人关键绩效指标的形成公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法个人绩效管理设计思路：高级管理层公司BSCCEO整体考核高级管理层不存在严格意义上的个人绩效，采用公司的BSC作为高管绩效的基础高级管理层考核最常用的方法是整体考核法，因为高管级别的管理层的团结和协作对企业的长远发展是至关重要的，片面考核个人绩效是没有意义的。采用公司整体绩效作为参数整体考核高级管理层高管的绩效考核和薪酬的联系方法由董事会薪酬委员会决定，本次项目中不涉及有关的计算方案个人绩效管理设计思路：部门经理层面部门BSC整体考核部门经理绩效部门经理个人绩效与部门的表现有非常大的关联，直接采用部门的BSC结果作为部门经理的个人绩效参数，因为BSC意见包含了平衡发展的诸多指标个人绩效管理设计思路：基层员工个人绩效目标职位说明书职位说明书中那些对客户、对本部门和其他部门重要的职责部门BSC那些可以为公司的业务计划增值的关键指标部门经理要求那些在工作中需要改善的领域根据职位说明书确定绩效指标－示例（三）KPI指标体系的作用1、有力推动企业战略在各单位各部门的执行2、各层级员工对职位工作职责和关键绩效指标都有了更清晰的认识，保证了各层各类人员努力方向的一致性3、使绩效管理透明，客观，可衡量4、使员工集中精力处理对公司战略具有最大驱动力的问题5、管理者可以根据KPI体系得到的关键绩效参数及时诊断存在的问题并且迅速改进（四）KPI指标体系中常见的问题及对策KPI指标体系的常见问题KPI指标体系问题的对策1、关注企业长期战略目标2、KPI指标设计要科学合理全面3、KPI应注意随战略动态更新4、KPI衡量员工绩效中可控部分5、KPI衡量企业关键工作6、对于知识型人才，KPI指标体系应注意协调性，支持性，重视过程7、KPI的核心在于员工绩效改善8、KPI应关注优化组织结构与流程并确保公平1、考核结果不清晰，尤其是对于智力工作性员工2、KPI设计未能抓住真正的关键绩效指标3、关键绩效某些情况下无法量化衡量，如创造力4、对团队的绩效考核较难5、不重视KPI体系的审核，导致KPI体系与组织目标无法一致KPI指标举例一、研发系统1、组织增幅指标名称：新产品销售额增长率和老产品市场增长率指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准数据收集：财务部2、生产率提高指标名称：人均新产品毛利增长率指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理数据收集：人力资源部3、成本控制指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升（降）因素后的物料成本降低额设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力数据收集：财务部二、营销系统1、组织增幅指标名称：销售额增长率指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和销售回款口径计算的销售额增长率2、生产率提高指标名称：人均销售毛利增长率指标定义：计划期内，产品销售收入减去销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比3、成本控制指标名称：销售费用降低率指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率KPI示例研发部门关键业绩评价指标评价内容评价指标研发的成本与效益毛利率增长率（评价老产品技术改造成果）、新产品销售比率（评价新产品投资效果）、技术开发费用创收率（评价科技开发费用利用效果）、新产品开发成功率（评价新产品开发成功数量）研发产品的质量售后返修率、销售退货率、新产品市场占有率生产部门关键业绩评价指标评价内容评价指标质量返修率、退货率、客户保持率、次品率、返工率时间生产周期缩短率成本边际贡献率效率原料产出率、劳动产出率、设备产出率销售部门关键业绩评价指标评价内容评价指标销售能力产品市场占有率、客户保持率、新客户增长率、产品销售量计划完成率、销售额增长率销售效率销售费用占有率、销售毛利率、销售回款率售后服务售后服务反应周期售后服务一次成功率客户投诉统计物流部门关键业绩评价指标评价内容评价指标物资采购材料利用率、采购费用率、采购价格、采购速度物资储备物资损耗率、储备资金周转天数、单位物资储备成本物资配送订货准备时间、及时发货率全方位KPI指标举例-寿险总经理职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标KPI营运管理财务顾客内部流程学习与成长寿险总经理2001年11月1日规划策略及确保其有效运行，以达寿险业务之中、长期营运目标1.规划中、长期寿险业务的策略方向2.拓展寿险业务并创建销售渠道制度