第九章关键绩效指标考核体系

LOGO第九章基于关键绩效指标的考核体系本章主要内容KPI概述1KPI的设计原则2KPI体系的构建3KPI实施过程中的问题4一、KPI概述KPI—KeyPerformanceIndicator，关键绩效指标KPI是指企业宏观战略目标决策经过层层分解后所产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部管理过程和活动,以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力,使企业取得高效益。KPI是指标，不是目标。但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。考核指标：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系采用KPI大大提高了绩效考核的可操作性和可行性便于量化。“没有量化，就无法管理”便于被考核者抓住工作重点提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”关键绩效指标有效吗？绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI符合80/20法则被ChinaCAE等咨询机构广泛采用一、KPI概述KPI的起源KPI的理论基础：二八法则一个企业在创造价值的过程中，存在“80/20”的规律80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住了20%的关键，就抓住了主体。二八原理19世纪末，意大利经济学者帕列托发现了“二八法则”，是经济学上的重要法则，全称叫“80／20效率法则”。即：大部分的所得和财富，流向了少数人手里。“二八法则”的字面意思是：在世界的方方面面，都存在着20∶80的不平衡现象。如20％的人占有80％的财富；20％的投入换来80％的回报。我们不必拘泥于这个比例关系是否准确（这只是一个近似值），而要注意它的内涵：世界是不平衡的。二八原理告诉人们：在投入和产出、努力与收获、原因和结果之间，普遍存在着不平衡关系。少的投入，可以得到多的产出；小的努力，可以获得大的成绩；关键的少数，往往是决定整个组织的产出、盈利和成败的主要因素。它的意义是：一个事物20％的特性决定了事物80％的重要性，应该把80％的时间花在20％的事情上。说得再通俗一些，就是关键的往往是少数，少数决定多数。二、KPI的核心思想（一）KPI的概念1.关键绩效指标是用于评估和考核被评价者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。2.关键绩效指标体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。3.通过在关键绩效指标上达成的承诺，基层员工与中高层管理人员都可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。一、KPI概述（二）KPI设计的基本思路1.明确企业的战略2.确定导致企业成功的因素3.确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系4.关键绩效指标的分解•企业关键绩效指标由以下几个层级构成：•公司级关键绩效指标•部门级关键绩效指标•岗位级业绩衡量指标关键业绩指标分类界定考核目的策划细分举例效益类体现公司价值创造的直接财务指标全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率现金获利能力盈利水平资本回报率自由现金流利润总额、税息前利润营运类实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力成本控制收入管理质量安全环保管理资产投资管理部门管理费用市场份额事故率实际资本支出与预算差异产量计划完成率科技进步贡献率组织类实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标衡量推动企业价值观、建立与人员组织竞争力的能力岗位聘用考核、培训与培养薪酬福利员工总数培训覆盖率员工满意度基于企业的整体业务战略设定与业务单位的经营目标相关与任职人岗位职责直接相关体现各岗位工作重点确保可衡量关键业绩指标的选择标准战略目标和经营重点企业KPI指标部门KPI指标部门职责二级KPI指标库KPI指标库KPI分解提取经营检讨提取经营检讨平衡记分法个人KPI指标职位职责分解个人绩效改进计划构成图职业化行为要求任职资格行为标准转化个人行为指标个人绩效改进指标与计划（三）KPI导入的必要条件1、搜集并分享背景资料2、确认使命、愿景和战略3、KPI考核的支持环境三、KPI的设计原则（一）确定KPI的四大原则目标导向原则SMART原则执行原则客户导向原则（二）设定知识型员工KPI的原则确定KPI的过程，其实就是确定知识员工考核指标的过程。对知识员工的考核，应从工作知识含量的高低入手。1.考核知识含量较高的员工以结果性指标为主。2.考核知识含量较低的员工以过程性指标为主。四、KPI体系的构建KPI体系的构建包括：（一）构建KPI考核体系的价值（二）KPI体系的特征（三）构建KPI体系的程序（一）构建KPI考核体系的价值1.有利于企业创建以责任成果为导向的企业管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。2.目标牵引。使个人目标、部门目标与企业目标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。3.传递市场压力，使工作聚焦，责任到位，成果明确。能及时诊断经营中的问题并采取行动。4.使不同功能领域的员工相互合作，集中在共同成果上。5.建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。（二）KPI体系的特征•具有系统性•可控与可管理性•价值牵引和导向性关键绩效指标体系的设计流程图1确定工作产出2建立考核指标3设定考核标准4审核KPI指标修正修正修正反馈●明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出●绘制客户关系图●为各项工作产出划分权重●针对不同的工作产出确定适用的指标类型使用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核明确如何对各项指标进行考核●指标与标准的客观性●指标与标准的全面性●指标与标准的可操作性●提供反馈及修正信息KPI指标体系工作产出的确定：1.确定工作产出的四个原则：增值产出客户导向结果优先设定权重2.绘制客户关系图——通过图示的方式表现一个个体或团队对组织内外客户的工作产出。（详见图1）秘书财务部业务人员经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客差旅安排、会议后勤、其它日常服务财务所需数据、相应票据图1销售秘书的客户关系示图3.关键绩效指标的类型主要有四种：数量质量成本时限4.设定关键绩效指标的原则：SMART（详见右图）原则正确做法具体的Specific切中目标适度细化随情境变化可度量的Measurable数量化行为化数据或信息具有可得性可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现现实的Realistic可证明的、可观察的有时限的Time-bound使用时间单位关注效率SMART原则指标标准的设定1.指标与标准指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量和评估。标准指的是在各个指标上应该达到什么水平。2.基本标准与卓越标准基本标准：对某个被评估对象而言期望达到的水平。卓越标准：对被评估对象未作要求和期望，但是可达到的水平。基本标准→所有人→基本要求→基本工资（保障）卓越标准→部分人→优秀要求→绩效工资（激励）对关键绩效指标的审核主要从以下几点：工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否是可以证明和观察的？多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被考核者80％以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？跟踪和监控这些关键指标是否可以操作？是否留下超越标准的空间？企业发展不同阶段对考评指标的要求企业发展阶段主要特征初创期产品及服务构想对技术和技术创新要求高上升期基础建设、员工培训、财务经营计划、市场营销在企业发展壮大中尤其重要投资回报期收入增长，成本控制良好，员工成长。企业财务管理、客户资源管理变得特别重要扩张期进入大企业集团经营或跨国经营阶段，企业制度建设尤其重要企业发展阶段对不同指标的需求程度财务指标市场指标客户指标个人/团队贡献指标研发指标企业战略管理指标1较强弱弱很弱很强很弱2强很强较强强强弱3很强强很强较强弱较强4强强强强强很强KPI考核体系的构架公司的总目标分公司/事业部目标部门目标个人目标制定明智的目标以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。—Specific具体—Measurable可衡量—Arrival可实现—Relative相关的—Time时间性结果行为高层中层基层KPI的分解——鱼骨图问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。IT支持制造优势客户服务技术创新人员与文化利润与成长市场领先领先企业KPI的两种确定方法KPI首先源于工作职责，是对其中少数关键职责的确认和描述；其次源于组织或部门总目标，体现出该工作职位的人对总目标的贡献份额；最后源于业务流程的最终目标，反映出该工作职位的人对流程终点的支持或服务价值。确定KPI的基本思路正是基于职位和流程两方面的考虑。一般而言，KPI的确定思路有两种：①“FAST”，组织功能分解法。“FAST”模式类似于目标管理体系，公司、部门、个人的目标和绩效表现由上而下层层分解，自下而上级级保障。②“PAST”，工作流程分解法。“PAST”则是对不同的流程、流程过程中的每一个环节，有专门的定量化和行为化的绩效指标制约。案例：E公司绩效目标分解：公司总目标销售部目标个人绩效目标（KPI指标+关键行为）组织增幅人均创利成本控制销售额增长额货款回收目标完成率分产品市场份额增长销售利率人均增长率销售费用降低销售经理绩效标准KPI指标：1.销售目标完成率2.空白市场进入目标完成率3.项目成功率与项目完成绩量关键行为:制定产品市场规划、目标计划并监控实施技术汇报会和样板点体现的策划和监控实施监控项目和区域盲点市场控制合同成交质量（价格、付款方式）有效的沟通与协作E公司销售员绩效考核评价表考核要素及权重工作目标计划完成情况主管评价得分1.销售额目标完成率25%2.货款回收完成率25%3.市场准入目标完成率20%1.客户方法的数量和质量5%2.组织技术和管理研计会5%3.执行报告工作质量5%4.有效的沟通与合作5%5《例外任务与行为表现》10%目标挑战性：大口，一般口，小口评价结果：A口，B口，C口，D口主管：目标计划沟通确认：员工关键业绩关键行为五、KPI实施过程中的问题指标选择的常见问题1.错误的增值指标2.工作产出项目过多3.绩效指标无法被证明和评估4.评估指标不够全面5.对绩效指标的跟踪和监控耗时过多6.绩效标准缺乏超越的空间考核体系引入过程中的常见问题1.对考核结果的认识不清晰2.很难找到合适的考核标准3.对团队的考核难度较大4.忽视对考核指标的审核应用PKI过程中应注意的问题1、不同岗位应有不同的KPI指标组合2、KPI指标与绩效目标的衡量3、可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作4、激励指标与控制指标相结合5、指标设定固化6、应用KPI系统考核之后，缺乏必要的沟通过程企业实施KPI考核的对策思考1、作为一个持续成长的企业，必须制定清晰明确的战略目标，并将战略目标进行有效分解2、KPI考核的实施必须以优化流程和组织结构，培育KPI企业文化为前提3、通过绩效考核，建立良性考评关系4、重视KPI指标的创新，时刻保持管理优化的理念LOGO