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第二章绩效计划与指标体系的构建第一节绩效计划第二节构建绩效指标体系学习目标•了解绩效计划的含义及其重要性•了解绩效计划制定应遵循的原则•掌握绩效计划的基本形式•了解绩效指标的类别•了解绩效指标体系的设计原则、方法等一、绩效计划及其制定原则（一）绩效计划的定义绩效计划是组织确定对员工的期望即工作标准，并得到员工认可的过程。绩效计划需要清楚地说明两大内容：1.期望员工达到的结果(绩效目标的导向作用）；2.实现目标过程中员工所需的技能与行为第一节绩效计划一、绩效计划及其制定原则（二）绩效计划制定的原则1.保证全面参与、协调：包括管理者、员工在内的一切相关人员（stakeholders）都应参与绩效计划的制定；2.坚持自上而下（top-downstrategies）绩效计划制定过程，这一做法的好处是：（1）将绩效管理目标与组织目标关联起来，而且能够明确职责、发现问题；（2）使员工坚定立场：坚定的立场＝决策参与＋公开表态（做出正式承诺）3.双向沟通原则（doublecommunication）；一、绩效计划及其制定原则4.制定工作标准的三大具体原则：（1）战略关联性原则a.战略关联性原则是指工作标准与组织的战略目标的相关性（程度）；b.战略关联性原则的重要性一、绩效计划及其制定原则（2）可测量性原则a.可测量性原则是指工作目标是可以被清晰观察和测量的，即要求工作内容的衡量标准是可操作的；b.这一原则的两层含义：第一，要求工作内容是显性的，即可观察和可测量；第二，要求工作成果是考核周期内可出现的；（3）以工作的难易程度做基础企业在绩效管理中，一定要以工作的难易程度做基础制定工作标准，做到“指哪儿打哪儿”，而不是以个体成绩做基础，就变成了“打哪儿指哪儿”了二、绩效计划的内容（一）有关员工方面的关键内容1.工作目标；2.何时以及如何目标；3.具体的工作结果；4.如何判断是否达到目标（衡量指标和标准）；5.目标的重要性平衡（权重）；6.工作信息获取；7.给予员工的权力和资源支持；8.困难；9.经理的条件支持；10.沟通方式；11.员工工作结果的影响；12.员工所需技能二、绩效计划的内容（二）有关管理者的关键内容1.组织目标和部门目标各（一致）2.管理者对各员工的期望3.工作标准和完成期限制定4.授权资源配置5.了解员工对具体目标的看法6.和员工沟通如何协调员工个人目标与部门目标、组织目标的冲突7.了解员工实现目标的困难（支持和帮助）三、绩效计划的制定步骤（一）准备阶段1.使绩效计划与组织战略目标、发展规划相一致；2.重点突出年度企业经营计划；3.强调业务单元的工作计划；4.充分说明团队计划；5.充分认识个人职责描述的重要性；6.参考上一绩效周期绩效考核结果，保证绩效管理的连续性；三、绩效计划的制定步骤（二）绩效计划沟通阶段1.营造良好的沟通环境：（1）环境的选择：旨在消除抵触和敌意；（2）结合正式与非正式的沟通环境进行；2.把握沟通原则：（1）学会倾听；（2）尊重员工作为专家的意见；（3）明确沟通的目的（？）三、绩效计划的制定步骤3.保持沟通顺畅：（1）沟通前的准备：信息＋提纲（2）事先了解各个岗位的关键业绩指标；（3）切实关心并真诚帮助员工解决其碰到的困难；（4）在充分沟通的基础上，根据环境的变化适时调整绩效计划；4.沟通形式：公司大会/团队会议/面谈＋书面报告/口头汇报＋应急问题小组考核指标意味着什么？•雇主绩效指标就是指挥棒，我指向哪，员工就冲向哪•股东绩效指标是望远镜，虽然不在管理者身边，我仍然可以将企业活动尽收眼底•员工绩效指标就是一盏灯，使我不再迷途，知道自己要做什么，该怎么做第二节构建绩效指标体系一、绩效指标的分类（一）硬指标与软指标1.硬指标（1）定义：硬指标是指那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。（2）优点：客观可靠：免除个人经验和主观臆测的影响；评价的可行性和效率高；（3）不足：要求高：数据可靠＋评价指标可量化；比较死板，缺乏灵活性。2.软指标（1）定义：软指标是指那些只能依靠人的主观评价得出评价结果的评价指标，又称为“专家评价”，往往由多个评价主体共同承担评价任务。（2）优点：灵活性强：充分发挥个人智慧和经验；不受数据限制：信息技术＋模糊数学。（3）不足：客观程度不高：易受主观因素影响；指标相对模糊，可操作性不强。这两类指标的区分标准，在于硬指标可以定量，而软指标只能定性。在定量和定性的关系上，常常存在着隐含的冲突，即目的和手段的冲突，从更深层次看，其实质是工具理性和价值理性的冲突。软指标是对经营活动的价值取向定位。通过软指标，可以表达出企业的使命，设定经营的目的。而硬指标则是对实现企业使命、达到经营目的的手段设定。价值理性通过工具理性得以实现，而工具理性必须受价值理性的约束（二）“特质、行为、结果”三类绩效指标1.特质类指标：关注员工素质与发展潜力，主要用于选拔阶段；2.行为类指标：关注绩效实现的过程，是过程导向的；3.结果类指标：更多关注绩效结果或绩效目标实现的程度；1234567巡逻前的准备任务——行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官在点名时间已经大部分过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间、车上或者回家去取必要的工作装备按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在去参加点名之前检查一下前一班巡逻人员的活动情况。点名时还未完全穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。总是提前开始工作，不仅带齐工作所需要的所有必要装备才去，而且穿戴整齐。在点名之前抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。特质、行为、结果三类绩效指标的差异特质指标行为指标结果指标适用范围不足主要评估未来的工作潜力通过单一或程序化方式实现的岗位适用于评价可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位1.未考虑情景因素；2.未考虑工作实绩，易产生不公平感；3.短期难以见效1.难以区分达到同一目标的不同方式；2.不重要的工作被忽视1.结果并非完全由行为人决定；2.刺激为达目的不择手段；3.刺激短视行为•对绩效的研究不再仅仅关注于对历史的反应，而是更关注于员工的潜在能力，将个人潜力和个人素质纳入绩效评价的范畴，重视高素质与高绩效之间的关系。•合适的素质＝强动机+合适的个性＋自我形象与价值观+社会角色+态度+必备知识与技能（引用于美国麦克利兰，1973年提出的冰山素质模型）“冰山模型”——麦克利兰•素质层级：•1.知识:指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。•2.技能:指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。•3.社会角色:一个人对职业的预期，即一个人想要做些什么事情。•4.价值观:一个人或组织的价值观是指他或他们所认为重要的道德原则和信仰。从广义上来讲,价值观是指在与自然抗争和努力适应不断改变的环境过程中,某人对整个世界、社会和他人所持有的看法和审美观。•5.自我认知:对自己的知觉和评价,个人对自己的看法.•6.品质/个性特征:一个人对客观事物习惯的行为和稳定的态度.•7.动机:对特定领域自然而持续的想法或偏好.驱动，引导和决定个人行动。（三）结果指标与行为指标1.结果指标一般与组织目标、部门目标和个人目标相对应；行为指标主要涉及工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等内容；2.绩效指标＝结果指标＋行为指标高层中层1中层2基层行为指标结果指标组织中行为、结果指标的变化示意图二、有效绩效指标体系的建立（一）绩效指标体系的建立原则1.绩效指标体系设计需要考虑的两问题：（1）绩效指标的选择；（2）各个指标之间的整合或关联度；2.绩效指标体系设计的五个原则：（1）定量指标为主、定性指标为辅（2）绩效指标务必少而精；（3）坚持可测性与可操作性原则；（4）指标独立性与差异性原则；（5）目标一致性原则，即为组织的战略目标服务；另外，针对每一个员工的绩效指标值的大小应该设定合适。（二）绩效指标的选择依据1.绩效评估的目的；2.被评价人员所承担的工作内容、绩效标准；3.获得评价所需要信息的便利程度思考：绩效考核指标的来源？第一、企业的战略要求和发展目标；第二，流程和职责要求；第三，问题的改善；第四、内外客户的要求。（三）提取绩效指标的方法1.工作分析法：确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工作。（1）工作描述（工作职责）；（2）任职资格与能力；（3）成果的计量及其重要性，即权重；2.个案研究法：是指对某一个体、群体或某一组织在较长时间内连续进行调查研究，并从典型个案推导出普遍规律的研究方法。重点关注：（1）工作情境；（2）行为表现；（3）工作绩效；3.业务流程分析法：（1）流程描述；（2）被考核人员及考核人员在流程中扮演的角色、责任及同上下级之间的关系；（3）流程优化与重组；4.专题访谈法通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息。主要有：（1）个别访谈法；（2）群体访谈法5.经验总结法（个人和集体）：6.问卷调查法（六）建立绩效指标体系的基本步骤1.确定绩效评价指标；2.粗略划分绩效指标的权重：（1）必须考核的指标；（2）非常需要考核的指标；（3）需要考核的指标；（4）可考核亦可不考核的指标；（5）不需考核的指标3.通过绩效沟通，确定绩效评价指标体系；4.绩效指标体系的修订：考核前＋考核后修订；（七）绩效指标权重的设定1.权重：是一个相对的概念，是指该指标在整体评价中的相对重要程度。在评价过程中，权重是被评价对象的不同侧面的重要程度的定量分配，它对各评价因子在总体评价中的作用进行区别对待。制定得好的权重能够反映组织战略意图，需要突出重点目标。2.具体的设定方法；（1）主观经验法：适用于专家治理型组织和小规模组织，信度和效度不高，对决策者能力要求高；（2）主次指标排队分类法（A、B、C分类加权）1）排队阶段。2）分类阶段。将全部因素划分为三类，A类：主要因素，占全部因素10%左右；B类：次要因素，占全部因素的20%左右；C类：一般因素，占全部因素的70%左右；3）权重设定阶段。对A、B、C三类因素赋予3、2、1的不同权数。（3）倍数加权法：首先选出最次要的考核要素，以此为“1”，然后将其他指标与该指标比较，得出重要性的倍数；（4）德尔斐法；（6）层次分析法三、与绩效指标相对应的绩效标准（一）绩效指标与绩效标准1.绩效指标：绩效指标，是指组织需要从哪些方面对成员工作产出进行衡量或评估；它解决“评价什么”这一问题；2.绩效标准：绩效标准，是指组织成员在各个考核方面（即绩效指标）上分别需要达到什么水平；它解决“做得怎样”和“完成多少”这一问题；三、与绩效指标相对应的绩效标准（二）绩效标准的分类1.绩效指标的四个构成要素：指标名称＋指标的操作性定义＋等级标识＋等级定义；2.绩效标准的构成：绩效标准＝等级标识＋等级定义；其中，等级标识是考核指标中用于区分各个级别的特征规定等级定义规定了与等级标识相对应的等级范围，用于揭示各个等级之间的差异；三、与绩效指标相对应的绩效标准（二）绩效标准的分类3.绩效标准的类型：（1）描述性标准：a.主要用于区分被评价者能力或者特质差异，常见于特质指标、行为指标；b.是整体性评价，其分级描述相对粗糙，如合格、良好、优秀等；（2）量化标准：a.标准的基准点：考核的最高等级与最低等级；b.等级之间的差距，主要涉及：尺度本身的差距＋每一尺度差所对应的绩效差距(每一级别所对应的绩效值）三、与绩效指标相对应的绩效标准（三）绩效标准的制定步骤1.遵循SMART原则•S(Specific)：目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确