第十一章 关键绩效指标

第十一章关键绩效指标本章主要内容：关键绩效指标概述：含义、优势与局限；关键绩效指标的设计与实施★★★；1、设计原则；2、实施流程；3、实施过程中应注意的问题；关键绩效指标的应用（示例）第一节关键绩效指标概述一、含义关键绩效指标（KPI）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。具体来说，KPI是基于企业经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含义：1、它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系2、体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。KPI的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。原理：“二八原理”KPI符合一个重要的管理原理━━“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI体系一般绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标假定人们不清楚采取什么行动以实现目标假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系设计与运用都是为战略服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效的控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标的产生指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正指标的构成和作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期效益发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩收入分配体系与战略的关系与KPI的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关关键绩效指标（KPI）的特点和价值关键绩效指标的特点•有力推动公司战略的执行•为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动•使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键绩效指标的价值关键绩效指标•基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数•是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性二、关键绩效指标的优势和局限（了解）第二节关键绩效指标的设计和实施一、关键绩效指标的设计原则KPI是基于战略与流程制定的，对企业长远发展具有战略意义的指标体系。设置KPI应将公司远景和战略与部门、个人运作相连接，与内外部客户的价值相连接。指标要少而精，可控、可测，具体明确，并且要有有效的业务计划及目标设置程序的支持。1、战略导向原则：强调与企业战略一致；2、可操作性原则：可衡量3、平衡性原则：部门之间的配合和平衡4、敏感性原则：能敏感的测量绩效的好坏5、精炼性原则：不在于全，而在于聚焦6、可控性原则：必须是员工可控的事项在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：第一，关键绩效指标必须是具体的(Specific)，以保证其明确的牵引性；第二，关键绩效指标必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标。第三，关键绩效指标必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；第四，关键绩效指标必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系。第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的(Time-based)，即必须有明确的时间要求。唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义绩效考核制度二、KPI体系构建流程企业愿景和使命企业战略规划CSF(成功关键因素)财务KPI和非财务KPI指标与行为模块的对接指标体系的梳理指标库的建立ⅠⅡⅢⅣ企业战略规划是实现企业绩效管理与考核的前提。战略实施要点通过关键绩效指标（KPI指标）落地，公司各层管理者应该清晰了解企业战略成功的关键，并就此达成共识，从而制订企业战略目标，并且通过KPI指标体系，将战略目标分解到各系统各部门，直至员工，最终形成以KPI指标为核心的目标责任体系。KPI控制体系构建框架：KPI管理体系操作实施程序：1、分解企业战略目标，提取关键成功要素（CSF）；具体方法：标杆基准法；成功关键分析法；策略目标分解法；工作产出：明确所辖部门和个人在一定时期内应该完成的任务，注视是界定某个个体或团体应该做什么，最终的工作结果，即工作产出是什么。通常，以客户为导向来设定工作产出是一种比较适宜的方法。确定关键成功要素的工具——鱼骨图问题的特性总是受到一些因素的影响，通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图，它是一种透过现象看本质的分析方法。IT支持制造优势客户服务技术创新人员与文化利润与成长市场领先领先企业企业战略目标2、以关键成功要素为基础，设定KPI考核指标。1、企业级KPI：是基于企业战略的关键成功要素法分析得来的；2、部门级KPI：是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；3、个人KPI：是根据部门KPI、岗位职责和业务流程分解而来的。企业关键要素图企业关键成功要素企业关键绩效要素（企业级KPI）1、技术创新核心技术、战略一致性、新品开发；2、市场领先市场份额、销售网络有效性、品牌建设3、利润与成长短期资产、长期资产、利润4、客户服务响应、及时性、服务质量5、制造优势质量、成本、交货、6、人员与文化员工素质、HR系统有效性、文化建设7、IT支持集成性、信息提供及时性、内部客户满意度部门级KPI的确立1、建立起企业级KPI和各主要业务流程的关系，找出流程的关键控制点；2、在企业各流程关键控制点确定以后，根据各流程的职能部门的职责确定各部门在流程控制点上应承担的任务重点；企业KPI业务流程关键控制点部门KPI业务流程与职能部门的关系（业务流程）流程各职能部门在流程中所应承担的任务新产品开发市场部销售部财务部研究部开发部产品概念选择市场论证销售数据收集——可行性研究技术力量评估产品概念测试——市场测试————技术测试产品建议开发————费用预算组织预算——部门级KPI绩效变量纬度测量主体测量对象测量结果指标时间效率管理部新产品开发上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产成本率质量顾客管理部产品与服务满意程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入岗位级KPI流程：新产品开发流程市场部门职责部门内岗位职责岗位一岗位二流程步骤方向产出指标产出指标产出指标发现客户问题确认客户需求发现事业机会市场分析与客户调研制定市场策略市场占有率市场研究成果市场占有率制定市场策略指导市场运作市场占有率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率客户研究成果销售预测毛利率增长率市场开拓投入降低率客户接受成功率提高率销售收入月度增长幅度公司市场领先周期领先对手提前期3、关键绩效指标的审核工作产出是否为最终产品？关键绩效指标是否可以证明和测量？这些指标的总和是否可以解释被评价者80%以上的工作目标？是否从客户的角度来界定关键绩效指标？……4、KPI考核的实施与监控KPI计划的明确与分析；KPI跟进与监控；KPI评价；KPI反馈；二、应用KPI进行考核应该注意的问题1、KPI的实施需要一定的支持体系，包括：企业要有明确而清晰的战略目标；以绩效为导向的企业文化；各级管理者承担起绩效管理的任务；保证绩效沟通的制度化；针对绩效考核的激励与约束体系；2、KPI在实施过程中常见的问题对设计原则的误解所产生的问题；指标数量过多或过少；指标不可量化；指标信息来源不明确或来源成本过高；第三节关键绩效指标的应用实例以KPI为核心的企业绩效管理体系一、G公司的公司概况:1、中日合资企业；2、大型企业；3、业内前四名；4、2003年制定过一套员工绩效考核制度，但存在一定的问题：具体问题如下：1、绩效管理环节中存在的问题：计划、实施、评价、反馈、改进，而其只有评价；2、绩效评价指标中存在的问题：第一、公司绩效目标、部门绩效目标个个人绩效目标之间没有形成层层分解、层层支撑的关系；第二、评价指标体系不健全；第三、评价指标过于抽象且标准设计不良；二、构建G公司以KPI为核心的绩效管理体系1、建立绩效管理循环；2、建立以KPI为核心的绩效评价指标体系即：1、企业级KPI：是基于企业战略的关键成功要素法分析得来的；2、部门级KPI：是根据企业级KPI、部门职责、业务流程分解而来的；3、个人KPI：是根据部门KPI、岗位职责和业务流程分解而来的。步骤：第一步：确定企业及KPI1、明确企业战略和战略目标；2、确定关键绩效领域；3、设计企业级关键绩效指标如下图：企业级KPI维度利润与成长：利润；资产管理；技术支持：新产品开发、核心技术地位、国产化；KPI优秀制造：质量控制；成本；交货；要素人力资源：员工满意度；员工开发；客户服务：响应速度；服务质量；主动服务；市场领先：市场份额；销售网络的有效性；利润与成长技术支持优秀制造人力资源客户服务市场领先领先企业第二步：确定部门极KPI企业级KPI的分解；部门职责；部门KPI的建立优秀制造企业质量控制交货成本来料批通过率次品