第四章-绩效计划与指标体系构建

第四章绩效计划与指标体系构建第一节绩效计划概述第二节绩效指标提取第三节指标属性描述第四节考核要素设计第五节绩效计划签订第2页学习目标理解绩效计划的含义及内容掌握绩效指标提取和设计的方法掌握绩效指标属性描述和绩效指标词典设计的方法掌握绩效计划设计的方法第3页第一节绩效计划概述一、绩效计划的含义二、设定绩效计划的原则三、绩效计划的内容四、设定绩效计划的步骤绩效计划的核心理念第4页一、绩效计划的含义绩效计划：是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上，就绩效目标和绩效标准达成的一致认识，是对企业战略目标的细化和分解，已经成为企业控制其战略目标落地，并得以实现的主要手段。绩效计划=考核方案，形式上体现：工作计划、绩效指标。绩效指标体系：绩效指标、绩效标准（指标的考核、评价标准）第5页•绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。•期望员工达到的结果，以及为达到该结果期望员工表现出来的行为和技能。•自下而上，员工参与第6页二、设定绩效计划的原则•1、对工作标准进行明确定义，和员工沟通。•2、标准将企业的战略目标反应到对岗位的需求上，传递给员工相应的工作水平、完成时间等相关信息。•3、制定工作标准的两个原则：•工作标准与组织战略目标的相关•可测量性：工作目标清晰可测量第7页绩效计划表样例（简表）绩效项目绩效指标权重计算公式绩效标准评分方法工作业绩报修与投诉及时解决率0.25三天内解决单数/总单数淡季95％，旺季90％每少1％扣1分，多1％加1分；低于80%则得0分；每发生一次升级到媒体或消协投诉扣2分常用配件及时送达率0.2常用配件四天送达种类/总需求种类*100％95%每降低1％扣1分，每增加1％，加1分；低于80%得0分乡镇服务网点的覆盖度0.1每个乡镇建立特约服务网点100%乡镇建立服务网点得10分，60%乡镇建立服务网点得0分加强网点培训力度0.1全年至少6次技术培训、2次管理类培训，培训满意度8分以上,；为每个网点培养两名维修工程师120分—创造性超预期达成目标；100分—全面完成目标；60分-勉强达成目标，存在缺陷；0分-工作未进行员工非正常流失人数0.2非正常流失不包括公司主动辞退《10人流失10人得20分，多一人扣2分，少一人加2分费用预算执行偏差率0.05（实际费用-预算费用）/预算费用0偏差率介于-10%与0%的，得5分；偏差率低于-10%的，得6分；偏差率介于0%与5%的，得4分；偏差率介于5%与10%的，得3分；偏差率超过10%的，得0分工作态度跨部门协作性0.05由人力资源部组织360度评分；评分标准另附工作积极性0.05第8页•考核对象•考核主体•绩效指标•权重•考核周期•绩效标准•评分方法•考核数据来源•考核结果挂钩应用绩效计划需对各种要素有机组合各要素具有多种选择绩效计划包括指标属性描述和考核要素设计两大方面三、绩效计划的内容第9页考核对象考核内容考核周期考核主体考核权重高管ＫＰＩ半年、年度自评+总裁打分半年100分年度80分重点工作半年、年度自评+总裁打分工作态度年度360度评议年度20分部门经理ＫＰＩ季度、年度自评+副总裁打分季度100分年度80分重点工作季度、年度自评+副总裁打分基础职责季度相关部门扣分－３０～０分工作态度年度360度评议年度20分员工ＫＰＩ月度自评+经理打分０～20分重点工作月度自评+经理打分基础职责月度相关部门扣分１００分工作态度年度自评+经理打分年度20分绩效计划的内容组合（样例）第10页绩效计划契约的内容：•1、量化与非量化的工作目标•2、如何完成•3、达到目标的结果是怎样的•4、衡量标准•5、工作目标和结果的权重•6、何处获取信息•7、权利与资源•8、困难与障碍•9、是否学习新技能•...........第11页管理人员要向被管理者解释和说明的：•组织整体目标•业务单元目标•对被管理者的期望•对被管理者工作应制定的工作标准•被管理者在开展工作的过程中有何权限和资源第12页被管理者向管理者表达的是：•自己对工作目标和如何完成工作的认识•工作中可能会遇到的困难和问题•需要组织给予的困难与问题第13页绩效计划的原则：•员工参与卷入程度•正式承诺与公开表态第14页四、设定绩效计划的步骤•1、准备阶段：•组织战略目标和发展计划•年度企业经营计划•业务单元的工作计划•团队计划•个人的职责描述•员工上一绩效周期的绩效考核结果第15页•2、绩效计划沟通阶段：•营造良好的沟通氛围•沟通原则•沟通过程•沟通形式第16页绩效计划逻辑图提取绩效指标指标属性界定考核要素设计第17页绩效计划的核心理念•事前制定绩效计划，而非事后打分•自己与自己比较，结果与目标比较，而非人与人的比较•指标、标准、评分方法尽量具体和量化，客观算分而非主观打分第18页科学的绩效计划序号指标名称权重必保目标挑战目标评分标准实际绩效考核评分1及时交货率3095%98%达到必保目标为90分，达到挑战目标为100分，介于必保目标和挑战目标之间，线性加分。超出挑战目标，加倍加分，封顶110分。低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%，该项不得分。2产品合格率2097%99%3成本降低率101%3%4人均产值1070万80万5设备综合效率1586%88%6员工流失率1520%15%第19页第二节构建绩效指标体系绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准第20页•硬指标（量化指标）•软指标（非量化指标）1、根据指标量化程度分类第21页你重视什么，就衡量什么，你不衡量就说明你不重视一件事情如果不能衡量，那就难以掌控重要的事情要力求量化第22页•硬指标：可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学工具求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。•软指标：通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。通常采用专家评价法，多个评价主体共同进行。第23页硬指标可以从QQTC四方面进行量化车间主任绩效指标：产量、产值、交货及时率、质量合格率、事故发生次数、单位产品成本、单位产品物料消耗营销员绩效指标：销售收入、销售利润、货款回收率、销售费用率、销售计划达成率财务部会计绩效指标：报表数量、报表提交及时率、报表的准确性或差错率、预算控制多数量销售收入、产量、新上市产品数、客户拜访量快时间交货及时率、资金周转天数、招聘周期好质量产品合格率、客户满意度、设备完好率、安全事故发生次数省成本预算达成率、材料损耗率、平均维修费用第24页硬指标评价的误区：对数据分析想当然得出错误的评价•癌症发病率第25页软指标考核又被看作是“专家考核”，是因为这种主观考核在客观上就要求考核者必须对所要考核的对象从事的工作相当内行，能够通过不完整的数据资料，在利用大量感性资料的基础上看到事物的本质，做出正确的考核。软指标评价的误区：非专业人士受经验限制给出错误评价软指标主要用于对态度、能力的考核软指标考核最好不与薪酬奖金挂钩第26页项目特质指标行为指标结果指标适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测适用于考核可以通过单一的方法或程序化的方式达到绩效标准或绩效目标的岗位适用于考核那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位局限性没有考虑情景因素，通常预测效度较低不能有效地区分实际工作绩效，员工易产生不公正感将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的当员工认为其工作重要性较小时意义不大结果有时不完全受被考核对象的控制容易诱使考核对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失长期利益2、根据构建指标时的模块化思路进行的分类第27页●结果绩效指标▲客户对投诉处理的满意度达到90%；▲投诉处理费用开支降低10%▲升级到消协、媒体、法院的投诉数量减少50%●行为绩效指标▲受理投诉后12小时内回复投诉者；▲打入电话的等候铃声不超过3次▲微笑露出8颗牙举例素质绩效指标▲服务态度▲沟通调解能力素质、行为有何区别？第28页结果指标与行为指标的关系：出色与达标•结果指标力求卓越•行为指标必须达标结果指标行为指标行为指标行为指标行为指标第29页•结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应，如成本降低30%、销售额提高30%等。•行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化、发展潜力等指标相对应。第30页考核指标考核标准与计分方法公司规章制度遵守情况每违反一处扣0.5分现场5S现场整理、整顿、清洁、清扫和员工素养状况（以5S为标准），每发现一处问题扣1分费用报销及时性和额度控制长期驻外人员每月5日前报销上月费用，其他人员出差回到公司后，3天内报销差旅费用，延期1天扣1分。报销额度超出预算的，扣1分工作周报及时提交情况每周一8:30前提交，延期交的，每次扣1分。不交的每次扣2分。废弃物分类情况废弃物不按规定存放的，每发现一次5分内部投诉情况因本人工作错误被同事投诉的，每被投一次扣1分。顾客电话记录填写情况每发现一次未作记录的，扣0.2分维修记录表的提交情况填写不及时的，每次扣1分维修后电话回访情况每次维修都必须作电话回访，每发现一次未作回访的扣1分顾客反馈信息及时处理情况顾客有反馈信息时，受理者须在2天内处理完，未及时处理的，每次-5分现场维修中顾客确认情况每次现场维修都必须得到顾客确认，如未得到顾客确认的，-5分。被顾客投诉情况因售服人员工作错误被顾客投诉的，-5分。仪器仪表计量情况使用超过计量周期仪器仪表的，-2。低于最低标准处罚单独一张考核表可以随时考核行为绩效指标举例第31页结果指标与行为指标的关系：不同管理层级基层中层高层行为指标结果指标第32页销售员研发工程师工作结果指标工作行为指标结果指标与行为指标的关系：不同岗位性质行政辅助岗位财务岗位工作结果指标工作行为指标第33页素质类指标可以分为：态度、能力指标•态度指标主动性协作性纪律性开拓性•能力指标市场了解产品技术掌握市场开拓能力商务谈判能力来自企业文化、岗位要求来自素质模型第34页组织层面素质模型摩托罗拉GE安利IBM组织素质模型•积极向上的活力（Energy）•激励别人的能力（Energize）•决断力（Edge）•执行力（Execution)•激情：（Passion)•诚信•自信•沟通能力•主动性•学习能力•创新能力•。。。。。。•诚信的品质•沟通能力•团队精神•专业水平•客户意识•学习能力•团队合作•应变能力•创新能力•。。。。。。第35页热忱敬业主动负责诚实可信追求卓越客户为尊创新改善团队协作思行结合目标导向为客户不断优化和创新海尔人的核心素质海尔人的核心目标支持核心目标的必备能力组织层面素质模型案例第36页主动负责（一）ProactiveAccountability第37页主动负责（二）ProactiveAccountability第38页工作态度指标与岗位类别的关系应考核态度的岗位与客户接触较多的岗位，如售后服务人员为内部人员提供服务的岗位，如食堂服务员不宜考核态度的岗位非服务性岗位和业务目标比较明确的岗位，如销售岗高层第39页工作能力指标与岗位类别的关系应考核工作能力的岗位工作成果不明确的技能导向型岗位不宜考核能力的岗位工作成果明确的岗位，如销售岗技术含量不高的行为导向型岗位第40页第二节绩效指标提取与设计绩效指标的分类绩效指标的来源绩效指标设计的原则与绩效指标相对应的绩效标准第41页绩效指标的来源绩效指标的来源素质模型……工作计划战略职责企业文化避免从单一来源提取指标第42页IE（工业工程师）职责考核指标1编写SOP文件1、《作业指导书》编写及时完成率(时间)；2、《作业指导书》编写内容准确率（质量）2改进工艺提高产能1、产能提高率(时间\效率)；2、人工成本降低率(成本)......1、基于部门和岗位职责提取绩效指标不是所有职责都需要提