优秀经理做什么

优秀经理做什么“一名优秀经理的四大基本职责是什么？”托尼·F是一家大型娱乐集团的高级主管，他像许多人一样抱怨：“一些干具体事的机灵鬼一个接一个被提升为经理，却对经理的职责一窍不通，更不具备当经理的才能。我们把他们送进领导术培训班，但他们回来后津津乐道的是当上小主管后的地位的提升，而对如何当一名优秀经理的日常挑战却无动于衷。现在，没有一个人知道当一名称职的经理是怎么回事。”可能托尼是对的。现在，再没有人知道当一名称职的经理是怎么回事。更有甚者，谁也不在乎。传统智慧告诉我们，经理的作用不再重要。显然，经理现在已成为速度、灵活和机敏的障碍。今天，麻利的公司已雇不起大批经理来处理文件、签署批文和监测绩效。他们需要的是能够自主、自励和自我管理的工作班组。难怪，当重组革命到来时，首先被开刀的就是一线经理。此外，传统智慧还断言，每个“经理”都应当是“领导”。他必须抓住机会，左右逢源，分秒必争，力求在多变的世界里实现自身意愿。而在这样的世界里，按部就班的小经理是一个不合时宜的人。这个世界对于他来说节奏太快，太生猛，也太危险。他最好避而远之，以免受伤害。传统智慧把我们大家都引入歧途。诚然，如今商业压力巨大，瞬息万变；公司需要自主的员工和敢做敢为的领导。但是，这一切并不能降低经理的重要性。相反，在变幻无穷的动荡年代，经理比任何时期都更重要。为什么？因为经理起到一种既至关重要又界线分明的作用，一种魅力领导和自我管理的班组所无法起到的作用。经理的作用在于深入员工的内心，释放其独特才干，继而创造优秀业绩。发挥这种作用的最好方式是一对一，即：一名经理问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。这种一对一的工作放大一千倍，就是公司的实力所在。在日新月异的变革时代，正是这种工作使公司健康强壮——既能在必要时保持专注，又能足够灵活而不致夭折。在这个意义上，经理的作用如同“催化剂”。一如所有的催化剂，经理的职能就是加速两种物质之间的反应，从而创造预期的最终产品。具体说，经理通过加速员工才干与公司目标之间，以及员工才干与客户需要之间的反应，来帮助每个员工创造业绩。当数以百计的经理都能一对一地充分发挥这种作用时，公司就会变得坚强有力。毫无疑问，在经过消肿的当今商业界，这些经理大多还肩负另一些责任：人们期待他们成为本行的专家，成为个人明星，甚至自主的领导者。这些都是十分重要的角色，而优秀经理们在发挥这些作用时，各有其独特风格，其成功程度也各不相同。但是，谈及当好经理应负的责任，所有优秀经理都应发挥上述“催化剂”作用。让我们回顾一下测量大本营和一号营地的六个问题：1．我知道对我的工作要求吗？2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6．工作单位有人鼓励我的发展吗？这些问题提供了催化剂作用的具体内容。一名经理为确保自己的员工对上述问题作出肯定回答，必须把以下四件事做得非常漂亮：选拔人、提出要求、激励他、培养他。这四件事是经理的首要职责。即使你有空前绝后的远见、魅力和智慧，如果你不能做好这四件事，那你决不会成为一名优秀经理。一、要确保“在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？”获得“非常同意”的回答，你必须知道怎样选拔人。这听起来简单，但要做好它，则需要非常清晰的思路。最重要的是，你必须知道你究竟能使一个人改变多少。你必须知道才干、技能和知识三者之间的区别。你必须知道这三者中，哪些是可以教会的，哪些是先天的。你必须知道如何提问，才能透过一名求职者自我表现的欲望，而揭示其真实才干。如果你不懂得怎样做这些事，那你作为一名经理就会一筹莫展。一旦员工挑选不当，无论你如何激励和培养，只会事倍功半。二、如果你希望“我知道对我的工作要求吗？”和“我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？”获得“非常同意”的回答，你就必须善于确定精确的业绩目标。你必须善于使员工专注于当前的业绩，而不受外部五彩缤纷的变化诱惑。你必须知道，一项工作中哪些部分要求员工步调一致，哪些部分则鼓励他们各显神通。你必须善于在两种需求中寻求平衡，即一方面是标准和效率；另一方面是华采和创新。如果你不会确定这样的业绩目标，你将永远失衡，在两个极端之间危险地摇摆不定：不是管头管脚，就是放任自流。三、“在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？”和“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”能否获得“非常同意”的回答，取决于你能否有效地激励每个员工。作为一名经理，你惟一可以投资的东西就是你的时间。你把时间花在谁身上和怎样花时间，决定你当一名经理的成效。那么，你究竟应该在最优秀的员工身上，还是在那些勉强应付工作的员工身上多花时间呢？你应该帮助一个员工克服弱点呢，还是发挥他的优势？你曾经给过某个员工太多的奖励吗？如果给过，是在什么时候？如果没有，又是为什么？如果你想有效地帮助每个员工出类拔萃，你就必须回答这些问题。四、“我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？”和“工作单位有人鼓励我的发展吗？”一样，所关注的都是你培养人的能力。如果一名员工来找你，他通常会问：“我下一步该怎么走？你能帮助我成长吗？”你必须懂得怎么回答。你应该帮助每个员工晋升吗？如果你告诉他参加一些培训班，并缴纳培训费，这主意对不对呢？也许你感到你与员工过于亲近。你们的关系真的会太亲近吗？如果你必须解雇一个你曾经关心过的员工，又会发生什么情况呢？这么说吧，你究竟要给你的员工什么？如果你试图帮助每个员工在当前和未来职位上取得成功，你对上述问题的回答将影响你的行动。选拔人、提出要求、激励他、培养他：这就是“催化剂”的四项核心内容。如果一家公司的经理们不能发挥这些作用，那么，无论公司系统多么尖端，公司领导多么鼓舞人心，这家公司仍然会慢慢瓦解。九十年代初，有一家一流的旅店业公司尝试用自我管理的班组代替传统的经理管理。这是业内一位顶级主管的发明。此人不仅满脑袋新点子，而且急于将其公诸于世。他设想组建一家完全由班组管理的旅馆。每个班组由管家、前台职员、门童、维修人员和餐饮服务员等均匀搭配构成。每个班组的员工将实行自我管理，包括制定工作进度表，分派任务，并相互管教。为了鼓励相互支持，所有的奖励和表扬都在班组一级进行。为了鼓励个人成长，每名员工加薪的惟一途径是学会班组的各个工种。学会的工种越多，赚的钱越多。所有这套运作由几名经理负责监控，其主要职责不是管理员工，而是保证这套新的班组系统顺利运行。这是一个不无创意的计划，只不过有一个缺点：它不灵。一如许多优秀的饭店员工，这家饭店的员工喜欢相互支持，但这种班组结构却使他们陷入混乱。最好的管家不想当前台职员。他们喜欢清理房间。前台职员不喜欢餐饮服务。而餐饮服务员换到前台后，不仅自己一筹莫展，更难于容忍前台职员糟蹋他们心爱的餐厅。结果，每个员工都感到自己错位。他们不明白对自己的工作要求。他们不再感到胜任愉快。由于大家关注的是团队，而不是个人绩效，每个人不再感到自己有什么重要。于是，他们开始争吵，客人们开始抱怨。而剩下的几位经理为了帮助每个岗位上的新手，捉襟见肘，疲于奔命。面对一团糟的局面，主设计师尽管一再打气，却无力回天。最后，饭店不得不回归传统体系，而它的母公司被卖给了一家更大的饭店集团。这家公司为了用一种精心设计的班组结构取代优秀经理的有效管理而付出了沉重代价。不幸的是，许多别的公司现在面临类似命运，尽管其下滑的途径有所不同。这些公司把“催化剂”的作用交给另一些部门，如人力资源部和培训部。于是这些部门设计出一套复杂的选拔系统和各类技能培训班，而让经理们去集中精力“完成工作”。根据这种观点，经理们已经够忙了，无须再去操心如何准确选拔和培养员工。虽然这种想法用心良苦，但事实证明，免除经理的上述职能，最终会使公司失去生气。健全的公司在每个经理与员工之间建立牢固的纽带。如果经理在选拔员工上没有发言权，如果他不对员工当前的成功和未来的成长投资，那么，这种纽带就会枯萎。这并不是说，人力资源部门和培训部门不应向经理们提供各种工具、系统和培训。它们固然应当。但它们的工作要点应是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具或部门来取代经理。经理的核心职责由四项活动构成：选拔人、提出要求、激励他和培养他。这些工作必须一对一地，即个别经理对个别员工，来逐一完成，而集中实施是行不通的。经理们并不是等待提拔当领导的人“经理把事情做正确。领导做正确的事情。”传统智慧为这样的至理名言而洋洋得意。如前所述，传统智慧用这样的话鼓励经理们为自己挂上“领导”的标签。它让经理扮演靠得住的实干家，而领导则是全局在胸，运筹帷幄，精明老到的主管。鉴于大部分人更希望成为精明老到的主管而不是靠得住的实干家，上述劝导似乎有助人上进的积极意义。其实不然——因为它贬低了经理的作用，却未能在其他方面取得更多成效。经理和领导之间的差别比大多数人想象的要深奥得多。凡是忽略这种差别的公司都会自食苦果。优秀经理与优秀领导之间最重要的区别在于两者关注的焦点不同。优秀经理是向内看的。他们关注公司内部，深入了解每个人，了解每个员工在风格、目标、需求和动机等方面的差异。这些差别细小而微妙，但是优秀经理需要关注它们。这些细微的区别指引他们寻找适当的方式，来释放每个人的才干，将其转化为业绩。而优秀领导正好相反，他们是向外看的。他们看外部竞争，看未来，看不同的前进路径。他们关注宏观格局，寻找各种联系和空隙，然后在阻力最弱的地方出奇制胜。他们必定有远见卓识、善于战略思维和行动。如果表演得出色，这无疑是一个至关重要的角色。但这与变一个人的才干为业绩的挑战相比，是两回事。优秀经理不是一些等着天降领导重任的小主管们。而优秀领导也不是一些见多识广的经理。经理与领导的核心活动是完全不同的。对一个人来讲，完全有这种可能：他是一位很出色的经理，却是一名很糟糕的领导。不过，对一个人来说，同样存在另一种可能：他当领导很出色，却当不好经理。当然，也有少数才华出众的人，当领导或经理都能干得很出色。如果有些公司混淆这两个角色，要求每个经理都成为领导，或者把“领导”简单定义为“经理”的高级形式，那么，至关重要的“催化剂”作用就会被低估、误解，继而无法发挥。如此，公司就会垮台。删繁就简迈克·K是一家大型商业银行的高级经纪人，他遇到了一件意想不到的事。他手下的三十名经纪人今年的业绩比以往各年都好。办公室里气氛热烈，蒸蒸日上。老板给了他非常丰厚的奖金。可是，他刚刚从人力资源部得知，他是全公司最差的经理。他们宣言不讳，毫不掩饰：“你是全公司最差的经理。”“你们这么说，究竟有什么根据？”迈克反问。“就是这份三百六十度测评报告。”他们回答。“你的直接下属就二十五项不同的能力对你进行了评定。虽然你在其中一些项目上得分很高，但是根据我们最后的计算，你的平均总分是全公司最低的。在今后几个月里，你需要认真改正这些缺点，因为我们明年还要做这样的测评。”这虽然不是——不全是一一一种威胁，但迈克懂得，他来年肯定没有好日子过了。迈克不幸受到好心办错事的伤害。有些公司为了避免重蹈轻视经理的覆辙，却走向了另一个极端。它们把经理的职责规定得异常繁琐，以至于可怜的经理根本无法达到一长串“行为达标能力”的要求。以下是《财富》五十强中一些公司采用的部分经理达标能力标准：·变革管理·自知之明·制定计划·远见卓识·鼓动·战略机敏·率队能力·冒险精神·敢于负责·商业实务和管理·结果至上·多样性管理·视野开阔·临危不惧·善解人意像迈克这样的经理就是由他们的顶头上司、直接下属，有时还有他们的同级，按照上述能力标准逐一评定的。凡是他们做得好的方面，往往被他人目光匆匆地一扫而过。凡是他们得分低的方面，则被挂上“改进机会”的标签，并成为来年“个人发展计划”的重点。你不妨想象一下，一线经理们对这套做法会怎么看：“我怎么能够既有‘远见卓识’，又保持‘开阔视野’？我怎么能既‘敢于负责’，又‘善解人意’？这些都是对常理的荒唐而痛苦的歪曲。培养超级经理可能一度是个好主意，但就像弗兰肯斯坦医生的计划，其结果总是既可笑，又可怕。最后，无论原来用心多么良苦，这种过于细