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中国移动（香港）人力资源管理系统改进项目培训绩效指标分解图例ACCENTURE有限公司2案例分析I.公司整体绩效指标分解图示II.总公司指标III.省公司指标IV.市公司指标V.县公司指标VI.公司指标体系分解至部门及个人－营销中心－客服中心－财务部3I.公司整体绩效指标体系分解图示运营收入运营支出总收入其他业务收入折旧、资产减值准备用户数量旧有用户数量用户净增数离网率用户增加数其他用户增加数高价值用户增加数客户满意度用户减少数MOUARPU最坏小区比率话务掉话比率长途来话接通率员工总数人工成本其他运营成本总支出非运营支出净利润费率客户服务质量EBITDA奖金指标考核指标非考核指标EVA4II.总公司指标净利润运营收入EBITDAEVA运营成本5III.省公司指标财务市场及客户内部营运学习与发展净利润运营收入EBITDAEVA员工总数ARPU用户数量客户满意度长途来话接通率话务掉话比率最坏小区比率每员工服务用户数每员工服务通话分钟数每员工创造的营运收入运营成本6IV.市公司指标财务市场及客户内部营运学习与发展运营收入EBITDA员工总数ARPUMOU用户数量新用户数量离网率高价值用户增加数客户满意度长途来话接通率话务掉话比率最坏小区比率每员工服务用户数每员工服务通话分钟数每员工创造的营运收入运营成本成本费用目标控制率优秀员工保留率7V.县公司指标运营收入ARPUMOU用户数量新用户数量离网率高价值用户增加数8VI.公司指标分解至部门及各级个人－营销中心公司负责销售的副总(17级)营销中心总经理(16级)大客户中心经理(12级)大客户代表(9级)销售收入销售费用客户数量增值业务收入大客户数量向大客户推广的增值业务收入保留原有大客户数量新增大客户数量向大客户推广的增值业务收入销售费用实际执行和预算比率本中心销售费用实际执行和预算比率销售费用实际执行和预算比率客户数量ARPU9营销中心工作目标营销中心总经理2001年初修定部门的工作纪律，并根据市场的变化组织制定业务规范每月对直接管辖的下属进行一次工作指导，确保下属明确工作方向，解决工作中的难题大客户中心经理2001年3月1日之前根据下属员工的要求以及素质现状，制定部门内部的培训计划每周对大客户营业厅进行一次巡视，对营业厅工作提出意见和建议，并解决营业厅工作人员提出的疑难问题，确保客户满意度大客户代表每天给所辖的大客户致电一次，询问大客户的服务需求，了解大客户的动态。2001年6月1日之前，将所辖大客户的所有销售相关信息输入电脑，达到大客户档案维护的要求10客服中心公司负责客户服务的副总(17级)客服中心总经理(15级)客户服务台经理(12级)客户服务座席(6级)客户满意度客户服务投入费用客户服务满意度内部协作满意度客户服务满意度客户投诉解决及时率咨询准确率反应迅速率本部门费用实际执行和预算比率本部门费用实际执行和预算比率客服人员专业测试通过率客户档案维护程度内部协作满意度11客服中心工作目标客服中心总经理在2001年8月31日之前，完成CRM系统的上线工作，正式启动运用商务智能系统进行客户信息的维护，更新及分析每月至客户服务中心进行巡视，了解客户服务人员的工作状况，并就客户服务人员提出的疑难问题进行解答客户服务台经理每周至客户服务中心进行巡视和监听，了解客户服务人员的服务水平，每月召集客户服务咨询人员对客户满意度执行情况进行分析和讨论，制定提高客户满意度的方案每月和网络部，郊运部等部门召开一次沟通会议，了解其对本部门的工作期望和要求客户服务座席2001年6月1日之前，完成80％的客户信息资料的维护任务12财务部公司负责财务的副总(17级)财务部总经理(15级)会计核算部经理(12级)报表管理员(9级)预算控制率会计核算准确率成本费用目标控制率会计核算及时性报表及时率报表准确度会计信息披露准确率部门协作满意度会计核算准确率13财务部工作目标财务部总经理2001年3月1日前组织完成财务部管理制度的更新工作2001年12月1日前组织完成本年度的财务分析会，为上级进行管理决策提供信息会计核算部经理2001年2月20日前组织完成会计核算制度的更新工作，并交财务部总经理审批对报表管理员制定的本年度所有各类报表进行审批，并保证准确率100％报表管理员2001年12月1日前完成所有规定的年度财务报表，并上交会计核算部经理审批，保证准确率100％