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管理干部如何领导、教导部属(网络营销管理培训)领导●领导的意义◎定义所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力,使成员能接受其引导,以达成团体的目标.依此定义可知:1.领导者的形成主要在面员是否接受他、是否相信他具有领导的能力.2.单位主管不一定能获得领导地位.领导◎影响力的来源1.法定权力:在团体中位居某个职位而所拥有的权利,此为组织所赋予的力量.2.个人影响力:个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响力,此为自动产生的力量.此力量的由来通常有下列几种:※较高知识水平※有说服别人的能力※能与他人友善相处的性格及能力.领导2.个人影响力:个人在团体中对其所接触的人有非正式的影响力,此为自动产生的力量.此力量的由来通常有下列几种:※较高知识水平※有说服别人的能力※能与他人友善相处的性格及能力.※在同事享有美誉,如正直、信用…….等领导※有能力解决部属或同事间的纷争※有能力建立起他人的信心※有较多的经验※能帮助部属或同事解决问题2.个人影响力:(续)领导●领导权力的种类◎奖赏权:领导者为了达成团体目标,而以种种方法鼓励成员,而团体内的面员也相信接受某些人的影响必会得到奖赏,通常职信越高者奖赏权越大.领导※惩罚权:领导者对于工作不力的成员(或未能配合团体目标者)给予惩罚的权力.惩罚的本质主要在发挥阻的功效,使人在不当行为之前能自我警惕、约束;所以,一个领导者若需经常运用惩罚权才能产生影响力,则表示领导失败了.(网络营销管理培训)领导※合法权:团体内成员认为团体有合法的权力;故团指定的上级主管亦具有合法的权利,去要求成员服从其领导.领导※归属权:团体的成员认为他们的感觉、愿望、利益与领导者一样,故愿服从领导者.在此观念下,当个人与团体产生一臻性时,个人则自认为团体的一份子,愿将自己与团体合而为一,把团体的目标、价值标准,视为个人一己的扩大.当领导者与团体的吸引力愈大,则归属的愿望就愈强.(网络营销管理培训)领导※专门知识权:在团体中具有工作上的专门知识者,能以其专门的才能、技术和知识去影响团体的成员,他们的意见常常被人不加分析就直接接受.在愈高度专业化的团体,专门知识愈被重视,故主管若单靠合法无法有效领导.领导●领导方式依权力运用可分为:独裁领导放任领导民主领导领导※独裁领导靠权力与权威,而以强帛的命令要求人服从其领导.此方式系单向的指挥、控制部属,一切以工作为中心,对于人性、人际很少关心.通常仅适用于下列情况:非常紧急、非常重要、领导者与部属的能力有显著差距等;但不能长期应用.领导※放任领导团体的成员以自己的想法自由活动,而很少受团体或领导者的规范、制度约束.此方式大部分决策皆非领导者决定,且领导者很少参与工作的指派、工作的评核、调整等,故易形成人员间或单位间的本位主义,而忽视了团体的总目标.通常用于下列情况:需要高知识和技能时、个人和团体的成熟度(表示责任感、能力、经验、士气、职务分割、情报共有……等程度)很高时、单独作业时.领导※民主领导领导者与部属以相互尊重、信赖的态度,在一定规范中,透过参与来进行理性的指导、讨论,使各人能有计划地、自主地尽其所能、分工合作,以达成团体目标.此方式下,大部份决策是由领导者与部属共同讨论决定的.领导●有效的领导要点1.符合企业的基本方针(理念、经营方针、长期计划)2.掌握上司的方针与计划3.使部属明确了解其任务、职责与目标4.引遵部属感受工作和生存的意义与喜悦5.让部属参与相关计划的拟定6.使部属了解单位的目标7.对部属的工作,生活能经常表现关怀领导●有效的领导要点(续)8.协助部属解决问题(非代他解决)9.协助建立部属的自信心10.鼓励部属动脑、自我启发11.表现强烈企图心,对于达成目标的意志力能充分让部属感受得到.12.遇事冷静沉着,先想再动13.适当授权,培育属下领导●有效的领导要点(续)14.赏罚分明15.常自我检讨,虚心改进16.以身作则17.言而有言18.制造和谐的人际关系19.以沟通、说服代替强制、命令、逼迫……等20.吸收必要的知识、技能激励●激励的概念组成团体的个人若能忠于团体,自动地为团体效力,团体的目标才易达成;但台何使团体成员愿意对团体有向心力呢?这就需要靠领导来激励成,又如何激励呢?主要原则就是领导者能使个人的需求得到相当程度的满足.激励●马斯洛的需求理论※人类需求分为五个层次1.生理需求为人类最基本的需求,此种需求若得不到满足则无法产生其他的需求,生理需求如食、衣、住、行、睡觉、呼吸、性欲……等激励●马斯洛的需求理论(续)※安全需求乃是针对危险、威、不确定…等状况之防卫、保护、以得到安全、安全的感觉.※爱欲有社会需求此种需求包含有情爱、友谊及归属感等.激励●马斯洛的需求理论(续)※自尊心、荣誉感的需求此种需求包含有自我尊重、自我荣誉及别人对他的尊重.※自我成就欲希望依自己的性向、能力去发挥能,即自我的实现与发展激励●马斯洛的需求理论(续)2.人类对需求的满足是从低层次往高层次要求;但这种层级的次序并非绝对的,如有人将自尊心看得比其他需求重要.有人只求温饱就满足了.激励●激励部属工作意愿的方法※提高工作兴趣1.引导其了解工作的目的、意义2.使工作具有变化性,如采多能工轮调方式3.使工作配合情绪变化,如采中间休息或体操、娈换作业速度等4.使部属对工作有适度判断、衡量的余地5.使部属能知道工作的结果(质、量、成本等)●激励部属工作意愿的方法(续)※使部属确知工作评价使其了解评价项目、基准与相关的赏罚※促进部属积极参与工作1.促进部属参与相关的工作计划(目标、方法、工作分…配等)2.明确工作分,配并给予必要权限,使其更有责任感激励●激励部属工作意愿的方法(续)※使部属在工作中获得更多满足感1.满足其提高知识与技术的欲望-----进修、教育、观摩、交流2.满足其自主假创造的欲望------尽量使其有独立从头到尾完成作业的机会3.满足其受同仁及上级重视的欲望-----表现好要赞扬、多听部属意见、升以实力为主,明确表示他的得要性激励●激励部属工作意愿的方法(续)5.满足他想以挥自己能力的欲望6.激励要考虑时效性7.使激励成为单位风气●改善人际关系使个人感受团体气氛和谐,而愿意接受、认同团体激励协调●协调的概念※透过会议或面谈,在互相交换意见或讨论中,找出方向、方针、方法或分配等共同见解,并让大家同心协力去完成任务.※在实施协调时,要避免强制或妥协方式,而要由双方好商讨,思考和创造,以从两者对立的要求或意见中,找出的路线.※协调不是下列情形:1.改变对方想法以符合自己想法●协调的概念(续)※协调不是下列情形:1.改变对方想法以符合自己想法2.未深入讨论,就单纯地要求双方各自退后一步3.牺牲团体的利益协调协调●协调的原则※勿迷失目标(组织目标)于商谈前、商谈中,要经常确认协调的目的.※要考虑更高层次的目标协调的第一步是发表、听取相互的要求和意见,然后站在更高层次或立场上去思考●协调的原则(续)※能预测反应掌握反应,勿受制于个人感情的对立局面※避免趋向理论化远离现实的负责的立场※站在共同负责的立场协调协调●协调步骤与方法※事先准备1.确定目的2.分析问题3.分析对方4.预测对方可能采取的方式,并准备应付的方法5.听取有关人员意见6.选好理想的时间和场所●协调步骤与方法(续)※取得对方好感1.情绪上放轻松2.表现友善态度3.表现诚意4.有幽默感5.倾听对方的话协调●协调步骤与方法(续)※详细质询对方的想法和信息1.以5W1H方式适当提出疑问2.除听对方的话外,并了解、接受对方的感觉3.不与对方争论4.体认收集对方想法和信息的重要性5.不可因性急而会错意6.掌握整个谈话要点协调●协调步骤与方法(续)※要获对方谅解1.让对方了解自己的信息和问题点2.注意听对方的意见和提案3.对方意见中,值得采纳者,应勇于加进自己的方案中4.分析、比较双方提案,并让对方了解5.恳求对方的合作和协助,并说明理由协调●协调步骤与方法(续)※结论的方向不对或双方意见对立时1.重新确认事实2.整理归纳双方意见3.尊重相互的立场4.让对方了解自己的计划和目的5.请上级决定协调教导●精神『学习者没有学会,是因为教导者没有教好』●技巧※妥善准1.教具、教案(工作分解表)…等预先准备2.适当场所的安排,尽量避免干扰教导●技巧(续)※创造学习气氛1.消除不安感2.松弛紧张情绪教导教导●技巧(续)※激励学习意愿1.告诉学员将教他什么工作2.调查他对工作认识的程度3.造成使学员乐于学习的气氛4.使学员处在适当位置,以看得清楚教导者的动作●技巧(续)※示范说明作业1.将主要步骤一步一步地讲给他听、写给他看、做给他看2.由已知到未知3.先提示整体,然后是部分,最后是部结4.不要超过他的理解能力5.语气要适合学习者6.让对方知道理由教导●技巧(续)※示范说明作业(续)7.示范动作的段落清楚、勿卖弄8.考虑注意力的极限,尽量一时提一事9.一开始就要教导正确事物10.第二次再做给他看,并强调第一步骤的要点11.示范说明要清楚、完整有耐心教导教导●技巧(续)※试作1.让他试作,有错误时加以改正2.请他一面试作,一面说出主要步骤3.再让他做一遍,同时请他说出第一要点4.确认是否了解?可用5W1H方式发问5.继续请他试作,直到已确定他确实了解为止教导●技巧(续)※试作6.引导学习者判断错误7.尽量加强印象8.要利用联想力9.勿忘适时加以赞10.鼓励他能自动努力去工作教导●技巧(续)※考验成效1.请他开始工作2.指定协助他的人3.常常检查4.鼓励发问5.逐渐减少指导6.尽量想办法达成预定目标教导●考核※考核的概念何谓考核:收集部属有关工作上的资料,并整理、分析、判断,以客观评价部属的工作成果(业绩)、工作态度能力.●考核(续)※考核的概念(续)考核目的:1.协助部属能力2.启发部属能力3.活用部属能力4.薪资管理的依据教导教导●考核(续)※考核项目1.考核项目的决定须考虑评价对象的职务、职位阶级等,通常可分为作业员、职员、一般干部、高级干部等2.业绩的考核项目主要为正确性(质)、效率性(量)3.态度的考项目有责任感、积极性、协调性、规律性等4.能力的考核项目有职务知识、技能、判断力、表达力、企划力、指导力、创造力、交际力、统御能力、交涉能力等教导●考核(续)※考核方式1.日常考核:行动观察记录表----主管每天上班前依事实记录各人的活动情形及工作成果(含别人对他的评价)而于备注栏上记入当时或往后几天对该事实所采取处置(指导、指示、教育…等)的成果教导●考核(续)※考核方式(续)2.工作日报表------同部属记录、检讨当天工作情形及成果,以及对上级的要求事项,主管据此了解部属的成果、想法、能力等,并批示意见与指导教导●考核(续)※考核方式(续)3.由部属填写点检表,以自行查核工作的重要过程,而主管段确实审核.4.每日上班前或下后集合部属检讨异常项目(不良项目)5.经常测试部属相关知识、技能及能力教导●考核(续)※定期考核:于所定的考核时间内,根据日常考核与人事资卡(人事单位提供有关考勤、担当职务评价、教育、测验…等)的数据进行评价,其结果将在年终奖金、加薪、升等、升级中表现出来教导●如何做好公正的考核※考核是以工作场所的行动成果为判断:1.不可受学、经历及头衔左右2.与工作无关的私生活问题不可列入考虑※考核时不可加放感情、印象或直觉等因素※依照明确的评价基准、尺度来正确判断教导●如何做好公正的考核(续)※以考核期间内的一切来判断1.不可拿以前或接近考核时刻的状况来判断2.日常观察记录能提供有效的数据※不可综合评价后,再反过来判定各考核项目教导●如何做好公正的考核(续)※排除判断的缺陷不可把人贴上标签,如『好人』、『难缠的人』或分类、分派,而影响正确地判断※确认考核的目的1.不可流于讨好、做人情2.以事实来发现个检间的差异(优、缺点、业绩、能力等)