绩效管理培训6关键绩效指标培训

2019/9/101关键绩效指标培训2019/9/102课程目的认识、了解关键绩效指标（KPI）的作用和意义掌握寻找关键业绩指标（KPI+BSC技术）的常用方法和工具了解和掌握公司KRA和KPI到部门、岗位的分解流程让各部门主管/经理了解和掌握如何运用关键绩效（KPI+BSC）技术设定绩效指标的方法。2019/9/103十大管理难题《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。经过统计分析，答案如下：如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？2019/9/104韦尔奇的回答：（被誉为世界第一CEO的通用电气集团）2019/9/105几点管理困惑如何保证公司目标和部门目标的实现？如何监测公司战略的执行情况？如何监控公司各个部门的运作？公司对部门，主管对下属需要评价/考核什么？部门或下属做得怎样？完成了多少目标和任务？从哪些角度衡量？主要的绩效考核指标从哪里来？如何根据绩效分配、提拔？2019/9/106几点思考：管理需要测量和反馈，测量是管理实践的基石建立测量体系是管理者的首要责任之一量化的途径有哪些，如何量化？2019/9/107绩效价值评估（绩效考核）在价值链中的位置广义的绩效管理／狭义的绩效管理价值链价值创造绩效价值评价价值分配•公司的核心价值观？•公司的使命、愿景？•公司的价值是谁创造的？•哪些领域对公司贡献是最大的（KRA）？•哪些职位对公司贡献最大？以什么样的态度在什么位置以什么方式产出什么结果•如何衡量公司的价值？•关键绩效指标（KPI）是什么？•如何进行业绩评价？•如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？•等等以什么样的方式用什么样的标准对行为结果进行评价评价的告知程序•公司有哪些价值分配形式？•公司应建立什么样的薪酬结构？•如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？•报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值分配的理念用什么方式分配价值值分配是否产生持续激励效果2019/9/108概念1、什么是KRA（简单介绍）2、什么是BSC技术3、什么是KPI（重点介绍）2019/9/1091、什么是KRA？KRA关键结果领域（KeyResultArea），是一组确保达成战略目标的、不可短缺的、必须取得满意结果的领域。德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化成本控制客户满意资源整合信息化水平财务融资优秀制造客户服务……2019/9/10102、什么是BSC技术BSC是平衡积分卡（thebalancedscorecard）的简称，1992年，由美国哈佛商学院的教授卡普兰罗伯特与复兴方案公司总裁大卫诺顿博士在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的战略管理工具。BSC技术被《哈佛商业评论》评为“过去80年来最近影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用，全球300家银行中就有200家使用平衡记分卡。国内如：联想集团、重庆力帆、鲁能科技集团、报喜鸟集团、海信电器等企业结合自己的生产经营特点，试行了平衡积分卡管理模式，积累了一些有益的经验，并取得了一定的成效。BSC是从企业管理的四个维度出发，将企业战略转化为四个维度业务紧密组成的系统。2019/9/1011什么是BSC的四大维度财务要使我们的股东满意，我们应当达到怎样的财务目标？客户要达到我们的财务目标，应当给顾客提供怎样的产品和服务！内部流程要使我们的股东和客户满意，我们应当在哪些内部流程上进行优异运作？学习和成长为达到我们的目标，我们的组织应当如何学习和创新？2019/9/1012平衡记分卡是完整而科学的管理平台，能够容纳各类管理工具。2019/9/1013平衡记分卡究竟具体是什么工具？绩效管理工具战略制定工具战略执行工具2019/9/1014战略从哪里来？价值观：（我们的理念是什么？）愿景：（我们想成为什么样的企业？）战略：（如何实现我们的愿景？）企业战略行动方案：（我们需要做什么？）个人目标：（我需要做什么？）如何链接2019/9/1015某公司战略目标分解示意图2019/9/1016某公司利用BSC进行的战略地图构成财务客户内部学习与成长降低经营管理费用提升资产回报率增加新业务收益全方位有竞争力产品/服务快乐的购买与体验持续亲密关系持续的社会贡献营运客户创新法律与社会人力资本信息资本组织资本创建以客户为中心的文化使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工完善ERP\CRM等并争取领先提高员工专业能力发现培育新产品/新业务提升内部市场化的能力发现聚焦VIP提升运营资本效率发掘新客户降低财务及运营风险寻找更强更多的战略联盟伙伴提升客户收入缩短与标杆企业之间的距离完善知识共享信息平台培育与保留VIP持续降低生产服务成本长期股东收益亲密的客户关系生产率战略增长战略无形资产如何转化为财务业绩的逻辑关系财务业绩描述了战略执行的有形结果。客户价值定义了企业的差异化竞争策略。内部流程描述了如何执行战略。学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。2019/9/1017哪类企业可以实施平衡积分卡？战略成熟的企业；有自己的战略，但无法清洗地描述的企业；没有战略的企业。2019/9/1018BSC的制定流程制定行动方案设定指标的衡量值指标分解，制作平衡计分卡制订战略地图，明确战略目标制定战略组织诊断（SWOT分析）2019/9/1019BSC的其他优点：帮助员工提升能力；加强企业间各部门间横向沟通的能力和协同作业的能力；提升企业管理者的领导能力。2019/9/1020基于战略BSC和KPI思想的指标提炼罗列指标筛选指标确定指标汇总指标指标提炼流程2019/9/1021衡量指标的设计要求1.该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？5.该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？2019/9/1022衡量指标的筛选标准1、战略沟通：衡量指标是否聚焦于战略，能够反应战略的执行情况。2、有效性：所制定的战略指标是否可以通过可量化的目标值或方案来体现。3、更新的频率：指标的收集是否每月或每季度都可以收集，能否定期收集更新。4、数据来源：数据的来源是否科学合理，数据收集的成本是否合理。5、是否能够体现岗位职责。2019/9/1023KPI在绩效评估（绩效考核）中的位置KPI的设计与管理是绩效管理的基础、关键和核心！2019/9/1024什么是KPI？关键绩效指标（KPI---KeyPerformanceIndex）：是基于企业经营理绩效和组织战略的系统考核方法。是用来反映组织关键成功要素量化的衡量措施。KPI的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。可以从以下三个方面理解其含义：1、它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系2、体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标3、通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。真正的KPI必须满足三个条件：1必须反映组织的目标；2对组织的成功是关键的；3是可以量化的。2019/9/1025KPI示例：财务类：年度营业收入总额，年度营业收入成长率市场类：市场占有率，客户流失率内部流程类：直通率，成品率学习成长类：员工平均核心技能数，员工满意度2019/9/1026为什么要引入KPI？因为：衡量是管理的基础“如果你不能衡量它，你就不能管理它！”“如果你能衡量它，你就能改进它。”KPI是衡量的基础优秀企业的管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！2019/9/1027区别：非系统绩效考核技术存在的问题系统绩效考核技术的必要性2019/9/1028非系统绩效考核技术存在的问题一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。与企业经营绩效、战略实现联系不大。对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。2019/9/1029系统绩效考核技术必要性关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法。如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中——系统绩效考核技术2019/9/1030KPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标＝指标＋程度＋时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80％设计引起的ECR平均下降50％其中：指标：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80％、50％时间：2005年是指标，不是目标2019/9/1031基于KPI的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的作用及构成通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。关键绩效指标（KPI）体系与传统绩效考核的区别2019/9/1032关键绩效指标（KPI）的特点和价值关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分关键绩效指标的特点•有力推动公司战略的执行•为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动•使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动关键绩效指标的价值关键绩效指标•基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数•是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织