搜索
1第七章领导与群体绩效要么领导，要么服从，别无他途。2第一节领导的性质什么是领导（leadership）领导是一种行为，是一个人做某些事去影响其他人。3领导者心灵有远见的充满热情的创造性的灵活的鼓舞人心的有勇气的有想象力的以实验为根据的发动变革的个人力量管理者头脑理性的顾问资格的持久稳固的问题求解的意志坚强的分析性的有条理的深思熟虑的有权威的稳定性的职位力量4一、为什么需要领导1、组织设计不完美——确保人们行动协调、完成任务2、考虑时刻在变化的环境——适应、维持组织的稳定性3、组织内部是动态的——协调、解决冲突4、维持稳定的员工队伍——促进满足个体需要，达到个体的目标5二、领导与管理阶层子系统视角中层修改、补充、完善结构人际关系技巧有认识力的层次领导过程类型有感情的系统视角高层起源、变革、创造、消除结构领导气质技术知识低层管理对现存结构使用报酬和处罚6三、领导与管理的区别和互补1.领导与管理的区别（1）在制定计划上。管理侧重于制定详细的工作计划和时间安排表，保证预期结果发生；领导侧重于制定长远的发展目标和战略目标。（2）在人员调配上。管理侧重于给具体的事情配备合适的人员，并指导员工开展工作；领导侧重于联合和激励整个团队的员工，让他们发挥整体的团队效用，以达到公司的远景目标。（3）在计划执行上。管理侧重于控制和解决问题，随时准备着监察和纠正目标执行过程中的偏差；领导更侧重于鼓舞和激励，帮助员工克服障碍，满足他们的各种需要。7领导与管理的区别和互补（4）在结果上。管理侧重于产生可预测的结果；领导则侧重发现客观发生的各种巨大变化。2、领导与管理的互补一般来说，组织的领导管理有四种类型：（1）领导有余，管理不足。组织有活力，善变革，但制度不健全、秩序较混乱，难以持续发展。（2）管理有余，领导不足。组织秩序井然，但缺活力，不愿意变革。（3）领导不足，管理也不足。组织没有活力又没有秩序。（4）领导与管理均衡发展，优势互补。最理想状态。8形势*任务和资源*社会结构和规则*历史领导的三个要素领导者*合法性*能力、动机、个性*对形势的理解拥护者*期望*个人特征*能力、动机9四、领导者的影响力1、权力性影响力①传统因素②职位因素③资历因素2、非权力性影响因素a)品德因素b)情感因素c)能力因素d)知识因素e)方法因素10第二节领导者的特质和行为领导特质理论侧重研究领导者应该具备什么样的个性品质，以期探讨什么样的人才能充当领导，获得最佳的领导效果。如撒切尔夫人：自信、铁腕、坚定、雷厉风行魅力、热情、勇气11领导者与非领导者的不同特质：1、进取心2、领导意愿3、正直与诚实4、自信5、智慧6、高自我监控者12领导特质理论1、吉赛利的领导品质论（1971年）提出八个个性特征（按重要性）：监督能力、职业成就、智力、自立、自信、决断力、冒险、人际关系、创造性、不睦财富、对权力的追求、成熟、男性化或女性化。吉赛利的研究结果表明：首先，一个有效的领导者应具有才智、自我实现和对事业成功的追求等特征，这些特征关系到一个人能否取得事业的成功，而与物质金钱的追求、工作经验等关系不大。其次，监察能力和判断能力也十分重要的，这是驾驭事业航程顺利前进所必不可少的。最后，男性化与女性化的区别对事业成功与否影响不大。132、德鲁克的领导品质理论（1）善于处理和利用自己的时间，知道时间该花在什么地方。（2）注重贡献，为成果而工作。（3）善于发现和使用人的长处，包括自身、上级和下属的长处。（4）能够分清楚主次，集中精力于关键领域，做好最重要的和最基本的工作。（5）能够做出有效决策。选出最佳方案。3、斯托格迪尔的领导个人因素论（1）智力。领导者的智商最好不要超过140。（2）学识。知识渊博的人比较适合担任领导者。（3）可靠性。信赖的程度。（4）责任心。指愿意对事情的结果负责。（5）社会活动参与性。愿意与人打交道，喜欢群体活动。（6）社会经济地位。社会经济地位在中上等水平的人，容易成为领导者。144、对领导特质理论的评价特质理论强调领导者个人良好的个人特性与品质对于领导工作与提高领导效能的重要意义，这是应当加以肯定的。但是这种理论也受到一些质疑：1.领导与个人特性之间的相关十分微弱。2.心理学家们所提出的领导者个人特质的范围很广，这些特质之间不仅相关度不大，有时甚至相互矛盾。3.忽视了领导效能与被领导者以及所处情景之间关系。4、特质理论揭示了某些特质与领导绩效之间的关系，这有助于选拔和培养领导人才。但特质只是其中一个因素，因此，不能单纯用它来考察和衡量一个领导者的水平。15第三节、领导的行为与风格理论1、俄亥俄州立大学的双维领导理论组织（initiation）维度体贴（consideration）维度要求下属遵从规章和工作程序，保持业绩标准，完成任务尊重和关心下属的看法，愿意建立相互信任的工作关系16俄亥俄州立大学的双维领导理论高体贴低组织低体贴低组织高体贴高组织低体贴高组织体贴高低组织高低172、密歇根大学的领导行为理论划分为两个维度，即员工导向（employee-oriented）和生产导向（production-oriented）。与俄亥俄州立大学双维领导理论最大的不同点在于：俄亥俄州立大学的研究者将体贴和组织视为两个独立的维度，而密歇根大学的研究者认为生产导向和员工导向是一个维度的两个端点，可以从一个极端沿这个连续统一体过渡到另一端，因而领导者不可能既是员工导向型的又是生产导向型的。183、领导方格理论由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特•布莱克（R.Blake）和简•莫顿(J.Mouton)在1964年《管理方格》中提出。为了克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们认为：在对生产关心的领导方式和对员工关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们提出了管理方格法。19领导方格理论（1）1.1型领导——虚弱领型导（2）9.1型领导——任务型领导（3）1.9型领导——乡村俱乐部型领导（4）5.5型领导——中间型领导（5）9.9型领导——团队管理型领导204、勒温的领导风格理论1、专制型领导。2、放任型领导。3、民主型领导。同特质理论相比，领导行为理论是一个进步。它不是孤立考察领导者的某些个性特征与心理品质，而是研究领导者在其工作中实际行为表现，即研究领导者的行为趋向及其对被领导者与工作绩效的影响，以便查明最佳的领导行为模式。但它脱离被领导者特点、脱离环境特性，孤立地研究领导行为与风格对领导绩效的影响，有偏颇。21第四节领导权变模型（1967）一、菲德勒权变模型（Fiedlercontingencymodel）（一）、情境变量因素1、领导者与成员的关系（好——差）（leader-memberrelation）领导者对下属的尊重、信任、信赖的程度2、任务结构（taskstructure）（高——低）3、职权（positionpower）（大——小）22（二）、领导定位最难共事者问卷（LPC）（leastpreferredcoworkerquestionnaire）描述最难共事者，以积极的词汇描述最难共事者，高LPC，是关系取向的领导以消极的词汇描述最难共事者，低LPC，是任务取向的领导23（二）、领导定位菲德勒的LPC问卷快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密24（二）、领导定位冷漠—12345678—热心合作—87654321—不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备25（三）权变理论研究的结果有利中等不利12345678领导者-成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力大小大小大小大小工作绩效高低任务取向关系取向26（四）、通过领导者的匹配提高领导者的效率个体领导风格不易改变，提高领导有效性途径：（一）替换领导者以适应情景如所处的情景不利，是一个关系取向的领导者，替换为一个任务取向的领导者。（二）改变情景以适应领导者1、调整领导者与成员的关系2、调整任务结构——调高，调低3、调整职权——增加职权，或减少职权27二、领导目标-路径理论（path-goaltheory）加拿大多伦多大学教授伊凡斯（M.Evans）于1968年提出，并由豪斯（RobertHouse）补充和发展而成。（一）、基本观点路径员工领导目标支持指导28（二）、目标-路径理论的领导行为要求领导者：阐明对下属工作任务要求；帮助下属排除实现目标的障碍，在实现目标过程中给予下属多种需要满足和成长发展机会。这一模式认为领导者的效率取决于他激励下属达成组织目标并在工作中得到满足的能力。通过实验和研究，豪斯认为，“高工作”与“高关系”的组合不一定是最有效的领导方式，在这里还应该补充情境因素。他认为有四种领导方式可供领导者在不同环境下进行选择：29（二）、目标-路径理论的领导行为（1）指令型。领导者发布指示，明确告诉下属做什么，怎么做。决策完全由领导作出。（2）支持型。领导者很友善，平等待人，关心下属，但不太注意通过工作使人满意。（3）参与型。领导者在作决策时注意征求下属的意见，认真考虑和接受下属的建议。（4）成就型。领导者向下属提出挑战性目标，并相信他们能达到目标。30（三）、权变因素（一）下属个性特征1、教育程度、对独立的需求2、控制点3、才能（二）环境因素1、下属承担的任务性质2、权力结构3、工作团队情况31（四）、员工的态度和行为1、指挥型领导外控能力低任务不清楚2、支持型领导工作有压力不让人满意3、成就型领导任务含糊不清、不重复4、参与型领导内控能力高（一）增加工作的满意度（二）增加对领导者的接受程度（三）提高激励水平32三、情境领导理论最早由俄亥俄州立大学心理学家卡门（Karman）提出，后由保罗•赫塞（PaulHersey）与肯尼斯•布兰卡（KennethBlanchard）予以发展。该理论认为，在选择适当领导行为的时候，下属的成熟水平发挥着重要作用。下属成熟度包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是表现出来的与任务有关的能力、技巧和知识。心理成熟度与信心，自愿和动力方面的感觉有关。33情境领导理论参与授权支持指导关系行为高低任务行为高低34情境领导理论根据情境领导理论，下属成熟水平决定着有效的领导行为。赫塞与布兰卡提出了领导风格：指令型领导：高任务、低关系，在R1中使用。支持型领导：高任务、高关系，在R2中使用。参与型领导：低任务、高关系，在R3中使用。授权型领导：低任务、低关系，在R4中使用。35情境领导理论赫塞与布兰卡认为，通过进行恰当的领导行为，一个领导者可以影响下属的行为。根据下属成熟度来操纵任务和关系型行为可以促进下属的成长和发展。如果领导者能审慎地剖析形势，随着情境变化而保持灵活性，就能更有效地影响下属。36群体外四、垂直二重连接模型领导理论领导者群体内下属1下属2下属3下属4下属5关系疏远关系密切37第五节领导技能理论一、凯兹（Katz.etal.,1960)领导者要具备技术、概念和人际互动的技能，以下技能至关重要：1.文化适应性。具有文化意识和敏感性，赞赏组织文化多元性的价值。2.沟通技能。3.人力资源开发能力。4.创造性。5.学习的自我管理。38二、威坦和卡梅伦的领导技能理论（1991）1、最常见的领导技能（1）言语沟通（包括倾听）；（2）管理时间和压力；（3）管理个人决策；（4）对于问题的认识、定义以及解