精细化管理-1

精细化管理演讲人：上海康程医院管理咨询有限公司董事长赵钧日期：2013年3月19日什么是精细化管理？操作层面目标层面精细化管理是一种精益求精的管理理论和管理技术精细化管理是针对事物进行系统化、程序化、标准化、数据化、信息化运作。精细化管理的目标在于使企业内部各单元保持精确、高效、协同、持续运行。属性层面精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径推行精细化管理的企业1881年，被誉为科学管理之父的泰勒总结出一套合理的操作方法和工具培训工人，使大多数人都能达到超过定额。20世纪50年代日本企业提出了精细化的管理理念,西方在20世纪90年代开始盛行。它借鉴和传承了泰勒的科学管理、W.爱德华兹•戴明的为质量而管理和丰田生产方式等理论。精细化管理的起源泰勒的科学管理理论主要内容包括：工作定额、挑选头等工人、标准化、计件工资、劳资双方密切合作、建立专门计划层等等。他对管理学的贡献在于：强调运用科学而非经验的方法来研究企业管理活动；强调建立明确的、量化的工作规范，并且将这种规范标准；强调根据工作的标准化规范，对工人进行挑选和培训，提高工人的工作技能，以获得更好的工作业绩；强调管理者应该为下属的工作业绩负责，要求管理者做好预先的计划，建立明确的工作规范。泰勒的科学管理理论第一条要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15%的是由于岗位上的原因。第六条要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。戴明的质量管理理论第七条要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。第十条要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。第十一条要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。第十四条要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。戴明的质量管理理论精细化管理的内容精细化的规划精细化的操作精细化的分析精细化的控制精细化的核算企业活动中的每一个行为都有一定的规范和要求。每一企业的员工都应遵守这种规范，从而让企业更加正规化、规范化和标准化，为企业的拓展提供可推广性、可复制性。要求企业业务的运作要有一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。控制好了这个过程，就可以大大减少企业的业务运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。精细化分析主要是通过现代化的手段，将经营中的问题从多个角度去展现和从多个层次去跟踪。同时，还要通过精细化的分析，去研究提高企业生产力和利润的方法管理者清楚认识自己经营情况的必要条件和最主要的手段。这就要求企业的经营活动凡与财务有关的行为都要记帐、核算。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润的流失。企业的规划包含有两个方面：一方面是企业高层根据市场预测和企业的经营情况而制定的中远期目标；另一方面是企业的经营者根据企业目标而制定的实现计划。医院管理的六“精”五”细”质量精品技术精湛预算精细营销精准管理精通精企业精神医院管理的六“精”五”细”细BECDA细分群体细分病种细分绩效细分成本细分责任AT&T滚球理论QCC品管圈5S现场管理法6-sigmaTPSBSC平衡计分卡绩效考核成本核算………………精细化管理的工具品管圈（缩写QCC）就是由相同、相近或互补之工作场所的人们自动自发组成数人一圈的小圈团体（一般6人左右），然后全体合作、集思广益，按照一定的活动程序，活用品管七大手法，来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。精细化管理----QCC品管圈活动步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果品管七大手法品管新七大手法5S现场管理法是指整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）等五个项目，以此来提高生产效率和工作效率，提高企业形象，改善企业精神面貌，形成良好企业文化精细化管理----5S工作环境整理的步骤工作环境,人人有责整理整顿清扫清洁教养分出要与不要定位定量做清扫动作定出规矩养成习惯精细化管理----BSC财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与成长我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略平衡计分卡-考核层面之间的联系医院科室科室关键流程•成本•质量•时间运用平衡分数卡将医院目标分解至科室针对医院战略中涉及的关键流程制订主要绩效指标通过绩效指标的考核去推动医院关键流程目标的实现财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？内部流程为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？客户我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？学习与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与战略医院关键流程•成本•质量•时间分解医院的关键绩效指标到科室，并明确科室流程层面能对分数卡绩效有所贡献的指标通过对科室流程绩效指标的考核去推动科室关键绩效指标的实现绩效管理体系业务科室利润预算资金预算管理科室费用预算资金预算科室财务类KPI战略及目标行动规划年度经营规划医院预算医院KPI年度营运计划业务收入预测提供服务计划科室非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡、目标管理医院科室每日每周每月每季度每年科室预算绩效管理报告体系战略规划科室业务规划个人绩效考核绩效管理沟通反馈修正执行如何实施精细化管理活动评估内容组织实施再评估找准切入点，对现有管理内容做出评估，查找管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地实施。针对查找出来的问题，制定出相应的措施。同时，将改进措施落实到每个部门、岗位、工种、每道工序、每项作业、每个具体的操作动作之中。精细化管理具体做法实施一段时间后，需要再次做出评估，分析成效得失。对不完善的地方再加以改进，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。基本阶段过后，实施精细化管理可以由简人繁、逐渐完善直至稳固实施。在初步实施取得一定效果的基础上，可以逐渐完善规章条款、操作策略，在员工逐渐接受的基础上，再设法将精细化管理具体做法植人员工心目中，成为员工自觉的行为习惯。如何实施精细化管理活动二战结束不久，汽车工业中的主导生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。日本汽车业的传奇人物丰田英二，在这样的背景下前往美国，在罗杰工厂研究了三个月。他以“消灭一切浪费”为着眼点，设法在生产过程中以消除任何无用的动作、避免无用的努力、拒绝无用的材料，消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动，同时持续不断地寻找并贯彻改进的方法。最终丰田找到了一套适合日本国情的汽车生产方式，逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。精细化管理的案例----丰田汽车公司如今丰田汽车公司已经成为全世界第一位的汽车生产厂商。丰田财团旗下拥有5家世界500强企业，分别是丰田汽车、丰田自动织机、丰田通商、爱信精机、日本电装。十几家财团一级企业均是世界知名企业，产业链覆盖汽车产业从上游原料到下游物流的所有环节。丰田精益生产方式的成功，使大量的日本企业仿而效之。随着日本经济的崛起，精益生产模式也走向全世界，并最终形成了管理学领域精细化管理的新潮流。精细化管理的案例----丰田汽车公司细节里的竞争力-郑和下西洋600年前，郑和七下西洋，率领近3万人，260艘船，展开横跨亚、非两洲的世纪航行，总航程相当绕地球三圈，比哥伦布领先近一世纪。这个史上最伟大的航行，纪录无人能破。从郑和，我们能看到管理的高难度，来自细节的竞争力。郑和七下西洋路线11405-1407年，208艘船从江苏刘家港出发，并在马六甲海峡击败海盗21407-1409年，船队把先前第一次来中国的外国使节送回苏门答腊及印度等地31409-1411年，遇到唯一一次大型海战-锡兰山国之役，并俘虏国王41413-1415年，首次到东非，当地使节送上长颈鹿，此次航行发生苏门答腊战役51417-1419年，首次造访非洲肯尼亚61421-1422年，把在中国待数年的使臣送回自己国家71431-1433年，最后一趟旅程，在回程中郑和过世缜密的造船工程第一次航行前，郑和筹划三年，绵密计算所有风险中的细节。打造宝船的基地在江苏南京的龙江宝船厂，是当时亚洲最大的造船厂，厂里共有三十六个网关，相当于生产在线的三十六道流程，每个网关负责船体不同部份。船厂的生产与库存管理功夫令人叹为观止，锚及其他配件都会刻上号码，让每个零件清楚知道是由谁生产，可供日后追查。他们甚至建立人员数据库，每人领取工具前都要登记，严格把关，可说是一套完整的后勤管理系统。（左）郑和宝船长125公尺，（右）哥伦布主船长25公尺在没有计算机建文件流程的情况下，郑和透过网络的仔细切割，把每个流程、工匠和零件，放在龙江厂这个超级大抽屉里，每个事先规画的小格子里，井然有序。所以当有一个格子出问题，他可以立刻发现。这是六百年前最先进的作业管理系统。在宝船的制造流程分工上，共有三十