搜索
成都飞机工业（集团）公司组织结构优化方案2004年04月02日机密此报告仅供成飞集团内部使用。未经书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。组织优化方案第1页CF－REPORT01目录一、项目进度二、组织优化方案概述三、成飞集团战略明晰四、成飞集团管理模式定位五、成飞集团组织优化方案六、方案实施障碍评估及解决途径七、下一步工作计划组织优化方案第2页CF－REPORT01按照预定计划，项目组基本完成了项目第一阶段的工作周123456789101112终期汇报一期汇报二期汇报项目启动管理模式确定组织优化方案制定深度访谈战略明晰阶段一阶段二阶段三薪酬激励制度建立流程和制度诊断核心流程优化人力资源规划组织优化方案制定阶段核心制度优化绩效考核方案组织优化方案第3页CF－REPORT01目录一、项目进度二、组织优化方案概述三、成飞集团战略明晰四、成飞集团管理模式定位五、成飞集团组织优化方案六、方案实施障碍评估及解决途径七、下一步工作计划组织优化方案第4页CF－REPORT01组织优化方案的思路简介战略明晰的核心内容：使命、愿景、业务规划及业务战略目标；集团管理模式：战略管理型？操作管理型？财务管理型？核心流程梳理的重点：战略规划、经营计划、财务管理、人力资源管理、营销等；组织优化：点面结合、重点突破，集团总部机关是本次组织优化重点。提升组织效率组织架构优化组织职能优化核心岗位设置晰战略明理核心流程梳位管理模式定核心流程优化组织优化方案第5页CF－REPORT01在组织优化方案中共提出了五大核心观点1.建立完善规范的法人治理结构，通过“双保险机制”，降低由于管理不善可能带来的经营风险，为实现资本性目标夯实基础。•第一重保险：做实董事会，组织上通过战略发展委员会和董事会办公室的设立来实现；•第二重保险：强化集团内控机制，组织上通过新设预算和审计委员会、法律审计部和强化财务部的预算管理职能来实现，制度上通过考核来保证。2.为了实现“航空为本”的战略意图，根据目前航空业务的发展现状，建议集团对航空业务采取操作型的管理模式，通过组织设计和职能配置使航空业务得以实现人、财、物、生产制造、技术和研发资源的共享，从而达到整合集团资源，降低成本，提高效率，促进军机和民机业务协同成长的目的。3.适应市场竞争的要求，强化了集团层面的营销职能和新产品研发职能，促使企业快速由“橄榄型”企业向“哑铃型”企业的转变。4.强化了战略型人力资源的理念，从组织职能整合上变人力资源的分散管理为集中系统管理。5.强调企业文化的战略地位，把企业文化的研究规划职能提升到了董事会日常工作层面上，在组织上通过在董事会办公室下设置企业文化科来来保证实现。组织优化方案第6页CF－REPORT01目录一、项目进度二、组织优化方案概述三、成飞集团战略明晰四、成飞集团管理模式定位五、成飞集团组织优化方案六、方案实施障碍评估及解决途径七、下一步工作计划组织优化方案第7页CF－REPORT01成飞46年的发展历程，谱写了一曲成飞人的奋斗之歌1958年建厂1972年成飞军机首次实现出口1988年歼7M获国家授予大型复杂武器装备的第一枚金牌1998年型号工程首飞成功1964年工厂试制的第一架飞机首飞成功资料来源：《成飞历史上的今天》1988年涉足民机转包生产1996年实现MD90-30型机头首架交付1999年A320首架部件交付1998年首架干线机部件交付1995年通过质量体系认证1990年成飞公司获国家质量管理奖•成飞已有46年的历史，军机制造历史悠久•民机制造已获欧美市场认可，并具备九十年代国际民机大部件制造能力•CIMS应用技术国内领先1981年首次采用数控绘图技术1988年成飞CIMS工程列入国家重大科技开发项目1995年获“CIMS应用领先企业”奖2001年获“航空CIMS工程”集体立功奖•已建立健全的质量管理体系组织优化方案第8页CF－REPORT01在促进国防军事现代化建设方面建立了不可磨灭的功绩资料来源：公司年鉴1955年1964年1966年1970年1978年1988年1998年2003年建厂歼5甲歼教5歼7歼7I歼7M歼7EB超7型号组织优化方案第9页CF－REPORT01企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6％时间•公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元；•40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架；•公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作；•公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目。8.1512.8610.2810.511.5810.513.817.121.3051015202594年95年96年97年98年99年00年01年02年销售收入单位：亿元组织优化方案第10页CF－REPORT01通过对航空业的环境分析，可以发现成飞发展面临很多机会•恐怖主义和国际区域争端加剧使各国军备需求增加•美国911事件、SARS疫情等使航空运输业备受冲击•各国航空工业竞相合并重组，提高核心竞争力•国家鼓励国企主辅分离•中航一集团实施“大集团”战略和精化分立国际航空产品市场民用飞机市场趋冷、军用飞机需求量增大•台海局势存在很大变数•国家加大军备资金投入•科技发展促使空军成为21世纪军事力量的核心空军对军机，尤其是先进战斗机的需求不断增加•911事件使国际民航运输业受挫，减少民机订货•中国加入WTO、西部大开发等促使商贸活动频繁，旅游业快速发展，都使中国乘机需求增加，使中国运输业增加飞机订货在全球民机市场趋冷的情况下，中国却是一个快速增长的市场区域•中国民机市场快速增长，国际知名的民机公司重视对中国市场的开拓，按照补偿贸易的原则，会增加向中国的转包部件订货•国内航空制造业开始大力发展国内支线飞机中国民机制造业市场前景广阔顺应国际航空业发展趋势，国内各航空企业亟待调整产业机构，优化资源配置，提高核心竞争力12345组织优化方案第11页CF－REPORT01但成飞在当前迅速发展并具有巨大发展潜力的民机市场上的资源能力还相对薄弱成飞的市场资源状况弱强注：上述评价是指成飞与竞争对手比较结果，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，经充分讨论后确认营销队伍实力外贸机销售渠道市场覆盖面品牌美誉度品牌知名度民用机军用机总体水平顾客忠诚度市场资源资料：成飞与中国空军装备部建立了良好的长期业务关系军机先后出口巴基斯坦、缅甸、伊朗、约旦、津巴布韦等16个国家与欧洲空客、美国波音、前麦道公司等国际知名民机制造公司建立了良好的业务关系下属业务单元——成飞集成与国内年产一万辆以上的汽车制造厂均建立了良好的业务关系资料来源：《2003年成飞年鉴》组织优化方案第12页CF－REPORT01同时，成飞具有较好的内部资源基础，但由于受原国有计划经济体制的影响，成飞对资源管理的能力还有待于提高成飞的内部资源与管理能力注：上述评价是指成飞与竞争对手比较，新华信项目组在访谈和收集的信息基础上，讨论后确认的良好政府关系人力资本生产成本资金条件技术基础差中等战略管理管理机制经营效率生产设备基础设施经济实力：资产总值达50多亿。人力资源：工人中高级技师占0.2%，技师占2.6％；技术和管理人员中高级职称人员占14.4％。大专及以上学历的人员占38％。30岁以下的人员占41％。设备资源：成飞拥有大批数控加工设备，90年代以后的设备占43％。技术实力：数控加工、复材成型、喷丸、无损检测、热表处理等工艺达到或接近国际水平。信息化：内部拥有千兆计算机网络，自行开发了工程信息系统、管理信息系统和质量管理系统，实现了CAD/CAPP/CAM系统集成。资料来源：《2003年成飞年鉴》组织优化方案第13页CF－REPORT01尽管如此，成飞集团所肩负的使命却是沉甸甸的…释义：1.“使命”是一个组织存在的原因和理由，即组织为什么而存在。2.成飞集团的存在在于它是一个以航空制造业为主业，为国家和社会提供价值和服务的组织。3.在一个市场竞争日趋激烈的环境中，个体组织的成长必然促进行业结构的优化，带动行业的成长，从而使个体组织和行业形成了相互依赖、相互促进的关系。4.成飞集团通过为国家和社会提供高质量的航空产品、推动行业进步而实现自己的价值和使命。使命成飞集团主要致力于为国家和社会提供高质量、高性能的航空产品和服务，推动中国航空产业跻身国际先进行列！组织优化方案第14页CF－REPORT01成飞集团已确立了自己的愿景为了实现上述愿景目标，成飞集团需要在三个方面进行努力：1.在成飞当前的核心业务领域内获得国内行业领导地位；2.在全球市场范围内把握市场机遇，在高速增长的业务领域内获得战略性成长；3.按照最高的行业标准进行经营和管理，追求卓越。愿景用5—10年的时间，将成飞建设成为国内领先、国际知名、以航空制造业为核心业务并在相关领域拥有重要市场地位的现代化企业集团。组织优化方案第15页CF－REPORT01通过SWOT分析，发现成飞集团机会和风险同在、优势和劣势并存W1民品发展过缓，在总额中所占比重过少W2民机市场资源较弱W3管理体制僵化，企业整体运营效率较低W4用人机制不灵活，缺乏有效的激励约束机制W5员工缺乏市场意识和竞争观念W6企业产品成本较高W7融资渠道相对单一，造成资金链紧张•(T1,T4-W2):扶持和培育个别成长性好、盈利能力强的民品业务•(T2-W3):进行机构改革，提高运营效率•(T5-W6):推行精益制造，加强全面预算管理，持续降低运营成本•(T6-W4):优化绩效考核模式，全面加强人力资源管理•(T2–W2,W5):加强市场营销管理,，建立为客户创造价值的经营理念劣势（W）机会O•(03-W1,W2):加大民机发展力度•(04,05-W7):充分利用合资、职工持股、股权多元化等方式融入非航空产品发展所需用资金•(05-W3,W4,W5)非航空产品通过股权多元化和民营机制的引入，提高员工的市场意识，改善用人和激励机制，提高运营效率和效益风险TSWOT优势（S）S1与军方保持良好客户关系S2在国内外贸机市场上居领先地位S3产品品牌较好S4较强的战斗机改制能力S5飞机制造的关键技术水平较高S6CIMS技术应用国内领先T1军机订单不确定因素多T2军品的市场逐渐出现竞争T3军机订单逐渐演变为多品种、小批量T4近期国际民机市场趋冷T5客户施加的降价压力越来越大T6四川经济的快速发展，引起成飞的人才流失O1空军对军机，尤其是先进战斗机的需求增加02国际社会区域动荡和恐怖活动加剧使各国军机需求增加03中国民机制造业市场前景广阔O4西部大开发政策改善了当地投资环境05近两年国家和当地政府对国企主辅分离改制给予政策支持•(01,02-S1,S2,S4,S5):以军机业务为核心•(03－S3,S5):积极拓展民机业务•(T3-S6):充分运用信息管理技术提高生产协调管理能力•(T2,T3-S3):采取“生产一代，研制一代，预研一代，探索一代”的方针，形成有层次、多品种、市场导向的军机产品体系组织优化方案第16页CF－REPORT01从现有业务来看，成飞集团已形成了多层次业务结构雏形弱强培育型业务:准确进行定位，加大投入，扶持其发展巩固型业务:巩固现有地位，获得稳定的现金回报核心业务:极具潜力，加大投入，重点发展业务核心竞争力大小市场增长潜力军机汽车模具柴油电喷包装机械维持型业务:有选择的发展洗涤设备民机组织优化方案第17页CF－REPORT01成飞集团审时度势，通过趋利避害、扬长避短的慎重选择，确定了“航空为本、军民结合、以军为主、协调发展”的发展战略非航空10亿资源平台核心业务（军机/民机）巩固性业务（汽车模具）培育性业务（柴油电喷）•集中最好的资产设备•保证业务单元的销售•优化人员配置•避免过多的追加投资•获得短期现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元•加大研究开发力量•迅速开发业务•优化人员配置组织优化方案第18页