绩效计划与指标体系构建

第四章绩效计划与指标体系构建如果你没有制定计划，那么你就在计划着走向失败。第四章绩效计划本章学习要点：1.绩效计划的含义与作用2.绩效计划的制定程序3.如何有效地建立绩效指标体系第一节绩效计划一、绩效计划的含义绩效计划是管理者与员工共同探讨以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）的过程。绩效计划的制定应该是：一个参与的过程一个沟通的过程一个辅导的过程1.绩效计划的制定主体是人力资源人员管理者员工2.绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约员工在这次绩效管理周期内要达到的工作目标是什么？每项工作要达到什么样的结果？管理者评判员工工作好坏的标准及绩效标准是什么？.管理者从哪里可以获取到衡量工作好坏的消息？所要完成的各项工作的重要性如何？工作目标主要产出完成期限衡量标准评判来源所占权重完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2008年8月底`大客户管理责任明确大客户管理流程清晰大客户的需要在管理规范中得到体现主管评估20%调整部门的组织结构新的团队组织结构2008年9月15日能够以小组的形式面对大客户；团队成员的优势互补能够进行互补和发挥主管评估下属评估10%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2009年1月底大客户数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%建立大客户数据库大客户数据库2008年12月底大客户信息能够全面准确及时的反应数据库中该数据库具有与整家公司管理信息系统的接口等主管评估20%宏正公司绩效目标计划表受约人：王红军职位：大客户部经理直接主管：市场部经理绩效期间：2008年8月1日至2009年1月31日受约人签字：主管签字：时间：3.绩效计划是一个双向沟通过程管理者表达：组织的整体目标是怎样的？我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？被管理者的工作应该达到怎样的标准？完成工作的期限应该如何制定？被管理者表达：自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己对工作的疑惑和不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和申请的资源。林总（以下简称林）：前几天，在总经理办公会上制定了今年下半年的业绩目标，因此接下来这几天我会与你们这几位部门经理进行一次交流，落实我们市场部下半年的工作目标。今年上半年成立你这个大客户部主要是为了能有一批人专注的伟大客户服务，因为大客户是我们公司终于的资源，这从销售额上也可以体现出来。目前的大客户有十几个，……王红军（以下简称王）：13个林：但这13个大客户的销售额却占了整家公司销售额的20%，而且今后这个比例还会更高。这半年来，你们部门很辛苦，工作的成绩不小……王：我觉得目前的工作中还是有很多问题。比如说，现在对大客户进行管理的规范还不是很明确，有些工作到底是由我们部门做还是由企划部做还不够明确，于是就出现了有的大客户不知道有事情到底该找谁。林：这些情况我也有所了解。所以，下一步就想以你为主完善《大客户管理规范》，有了规范，大家就有了共同的游戏规则，你看，对这方面你有什么想法？王：我认为现在的《大客户管理规范》对责任的划分不够明确，流程上也有混乱的地方，比如说现在的付款问题，手续复杂，客户觉得很麻烦，我们完全有必要从客户角度出发简化程序。林：那好，我想你对这方面肯定有很多想法。你看多长时间能把新的《大客户管理规范》做出来？王：如果从现在就着手做，我想8月下旬就差不多了。林：好，8月20号把初稿交给我，到8月底最后定稿，你看有问题吗？王：目前没问题。另外……4.参与和承诺是制定计划的前提员工参与做出正式承诺受试组改变最初意见的百分比无承诺组若私下承诺组强私下承诺组公开承诺组24.7%16.3%5.7%5.7%绩效计划的作用1.指向作用2.操作作用3.弥补作用绩效计划阶段的目标在计划绩效的过程结束之后，管理者和员工应该能够以相同的答案回答以下问题：*员工在本绩效期间的主要工作内容和职责是什么？应达到何种工作效果？*员工在本绩效期间应如何分阶段地实现各种目标从而实现整个绩效期间的工作目标？*员工在完成工作任务时拥有哪些权利，决策权限如何？*员工从事该工作的目的和意义何在？哪些工作是主要的，哪些是次要的？*管理者和员工计划如何对工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏差？*为了完成任务，员工是否有结识培训和自我开发某种工作技能的必要？二、绩效计划制定的程序（一）准备阶段1.信息准备.关于企业的信息关于部门信息关于个人的信息2.沟通方式员工大会小组会议单独面谈（二）沟通阶段1.准备好沟通的环境和氛围2.沟通的原则相对平等的关系注重员工的能动性适当的管理者影响力和共同决策3.沟通的过程对有关信息的回顾、传递和交流确定个人绩效目标制定衡量的标准讨论计划实施的困难和需要提供的帮助讨论重要性级别和授权问题4.沟通的结果（三）绩效计划的审定和确认阶段当绩效计划结束时，应达到以下的结果：1）员工的工作部门与企业的总体目标紧密相连；2）员工的工作职责和描述已经按照现有的企业环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容；3）管理者和员工对员工的主要工作任务、重要程度、完成标准、权限都已经达成共识；4）管理者和员工都十分清楚可能遇到的困难和障碍，并且明确管理人员所能提供的支持和帮助；5）形成了一个经过双方协商讨论的文档，并且管理者和员工双方要在该文档上签字确认。第二节构建绩效指标体系一、绩效指标1.分类软指标与硬指标行为指标与结果指标“特质、行为、结果”三类指标特质行为结果适用范围适用于对未来工作潜力做出预测适用于评价可以通过单一的方式或者程序化的方式实现的岗位适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素，通常预测效度较低；不能有效地区分工作绩效，使员工容易产生不公平感；将注意力集中在短期难以改变的人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点比较困难；当员工仍为其工作重要性较小时意义不大结果有时候不完全受到评价对象的控制；容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失了长期利益特质、行为、结果三种评量指标比较结果指标举例：．2002年底，在预算范围内市场份额提高3％；．2002年年客户满意度达到90％；．2002年上半年货款回收目标达到15亿人民币。行为指标举例：．所有研发项目的开发过程符合PDI产品开发流程；·2002年底将公司绩效和奖励政策在本部门宣传,推广，让每一位员工都清楚；·与客户一起商讨，明确如何改善送货服务。高层基层中层行为指标结果指标行为指标与结果指标在企业金字塔中的变化绩效指标的来源1．来源于“公司的战赂目标或部门目标”，体现出对公司或部门绩效的支撑2.来源于岗位职责3．来源于内、外部客户的需求涉及的内、外部客户主要职责与内容人力资源总监协助人力资源总监处理日常事务，包括文件编辑、信函处理、客人接待、差旅安排。部门员工协助人力资源部内部员工处理相关事务，包括文具领用、会议安排、问题咨询、5S管理。IT部、财务部协助公司IT、财务部门管理部门资产和信息文档，协助IT疑问，协助宣传IT、财务知识。人力资源总监秘书的绩效二、如何建立有效的绩效指标体系1.绩效指标的设计原则定量为主、定性为辅原则少而精原则可测性原则独立性与差异性原则目标一致原则2.绩效指标选择的依据绩效评价的目的被评价人员所承担的工作内容和绩效标准取得评价信息的便利程度3.绩效指标间的关系——系统性与目标一致性4.绩效指标体系的框架图员工KPI指标和行为指标分解分解KPI指标和行为指标改进部门KPI指标和管理要项分解分解KPI指标和管理要项改进KPI指标和行为指标分解改进KPI指标和管理要项分解改进X年战略规划公司KPI指标和管理要项X+2年战略规划改进KPI指标和管理要项X+1年战略规划改进KPI指标和管理要项5.提取绩效指标的方法工作分析法个案研究法业务流程分析法专题访谈法经验总结法问卷调查法6.建立绩效指标体系的步骤通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标；粗略划分绩效指标的权重；通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效评价指标体系；修订出勤率销售率销售费用遵守制度不良债权比例销售额增长率对客户礼貌从公司全局出发采取可行的工作推进方式需要评价非常需要评价非评价不可档次绩效推销员绩效评价指标图营销人员的品德修养要素考核考核人事业心和进取心责任心真诚直接上级445同事甲324同事乙435业务部门甲435业务部门乙354原因分析：不同考核人对“责任心有不同理解”对“责任心”分值的衡量标准不同改进——“责任心”细化：每月月初工作计划切实可行能够按工作计划完成任务承诺的事情能够按时完成7.设定绩效考评指标权重的方法绩效指标的权重的决定因素：在这个绩效管理周期内公司总体目标中的重点目标是哪些；员工最重要的工作职责是什么；哪些目标如果完成不了影响会比较大方法：主观经验法等级序列法对偶加权法倍数加权法权值因子判断表法8.绩效指标体系设计中应注意的问题指标的原则是简单、明确、清晰指标的有效性定量指标与定性指标的平衡指标之间保持相关性和互补性“本土化”问题三、绩效标准1.分类描述性标准与量化标准基本绩效标准与卓越绩效标准绩效标准明确了员工的工作要求。也就是说对于绩效内容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。绩效指标优秀（A)良好（B)合格（C)需改进（D)团队凝聚力部门人员团结，相互配合好，团队凝聚力强部门人员较团结，相互配合较好，团队凝聚力较强部门人员团结，相互配合性一般，团队凝聚力一般部门人员团结，相互配合性较差，团队凝聚力较低组织与文化建设建立了规范的内部沟通制度，能及时有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围良好；积极在部门内部推行导师制，自身也能很好的履行导师职责建立了较规范的内部沟通制度，能有效传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围较好；较积极的在部门内部推行导师制，自身也能较好履行导师职责建立了内部沟通制度，能传递和正确诠释公司文化导向，组织氛围一般；在组织内部推行导师制，自身也能履行导师职责描述性标准评价指标权重评价标准ＡBCD销售预测30分9０％≤销售预测准确率≤１００％８０％≤销售预测准确率＜９０％６０％≤销售预测准确率＜８０％销售预测准确率＜６０％２９－３０分25-28分20-24分10-19分项目管理20分项目进度报表上报及时率100%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供强有力的依据；对大项目监控得力项目进度报表上报及时率80%，完整性好；项目分析对计划和预测能提供比较有力的依据；对大项目监控比较得力项目进度报表上报及时率60%，完整性较好；项目分析对计划和预测能提供一定的依据；对大项目监控效果一般项目进度报表上报及时率≤60%，完整性差；项目分析对计划和预测能提供的依据不明显；对大项目监控不得力19-20分15-18分12-14分6-11分定量化标准举例职位基本标准卓越标准司机按时、准确、安全的将乘客载至目的地；遵守交通规则；随时保持车辆良好的性能与卫生状况；不装在与目的地无关的乘客和货物。在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线；在紧急情况下能采取有效措施；在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的报刊以消除旅游的寂寞；高乘客选择率。打字员速度不低于100字/分钟版式、字体等符合要求；无文字及标点符号的错误；提供美观、节省纸张的版面设置；主动纠正原文中的错别字。销售代表正确介绍产品或服务；达成承诺的销售目标；回款及时；不收取礼品或礼金。对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析；为市场部门提供有效的客户需求分析；维持长期稳定的客户群。基本标准与卓越标准2.设计绩