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做一名出色的主管经理管理是“金”！•一个部门或一个公司的成功是偶然的吗？是运气好吗？是指标太低吗？•我们看到一个公司或一个部门的成功不是偶然的，是依靠良好的管理才能达到的！•成功者总在寻找成功的方法！•成功的方法来自于成功的管理！投入资源人力财力技术信息组织系统转化运作•达成目标•销售增长、利润增长•客户满意•效果、效率产出结果：•一个组织系统管理的质量，直接影响了产出的结果！•由于管理不当而不能达成组织的目标，没有增长销售与利润，就是在浪费资源！•管理者的责任重大！例：国有企业的改革就是管理的革命。管理的职能投入资源计划人员控制领导培训产出结果卓越的主管经理管理者的角色认识时间管理目标管理绩效管理有效沟通培训的区别理论－－－－技能－－－－思维方式－－－自我学习练习，工作中的情景演练悟性，小组学习管理的三个层面策略性管理性业务性策略性管理性业务性原有的经济模式新经济与互联网时代管理者的夹板角色管理层施压目标指标、纪律、约束中层管理者将其分解传递出去，目标下达部下的问题困难，情绪混乱员工反弹中层如何做一名出色的主管角色认知时间管理自我认知组织自己计划管理目标管理年终绩效评估授权解决问题在职辅导绩效管理员工职业生涯规划沟通激励人员管理建立有效的工作网络团队管理组织好部属管理者如何组织好自己管理者的角色认识阅读讲义P1－13讨论：1、你对目前管理角色的理解是什么？2、管理者的五大职能如何理解？3、我们工作中如何使用这五大职能?哪些工作体现了这五大职能？我们应如何对其进行管理？Casestudy-角色认知某A,女，30岁。加入公司4年。做MR优秀，于去年被提升做HS，负责管理4个MR的区域。工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。在代表中有一B比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好提意思要求，对B为了怕其不高兴，基本采取“授权”态度，事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近B经常不上班。在代表中还有一C，与A同时进公司，原来A还是代表时和其关系甚好，亲如姐妹。现在A提拔后，感到关系有些疏远，为此A内心有些痛苦。A希望C能好好工作，帮她尽快理顺一些市场，为此也找C深谈过，但C的态度是反正你也不能把我怎样，工作的责任心有些下降。每次都说，我会把我份内的工作做好，其它的工作我没有时间。A发现B和C现在成了好朋友，经常一起逛商场，一副悠闲自得的模样。而其他两位新代表看到现状又很不服气，听说最近有跳槽的打算。A很苦恼，认为自己很辛苦，却得不到理解，心情郁闷。A的主管对其现状已有不满。A的问题出在哪里？A该怎么办？Casestudy-角色认知反思以下几个问题：主管的角色到底是什么？作为管理人员，我们要向谁负责？如何处理感情和工作的关系？如何提出工作的要求？如何理解工作职责？我们用了吗？（见工作职责描述)角色演练：观察出现的管理行为Casestudy-角色认知某乙，，25岁，主管工作一年。由于业绩和沟通良好而提升。同事们都说他是马屁精。所有上面来的信息，他都全部传递下去，他嘴里经常说的一句话是某某老板怎么说得，老板的话变成了圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我也不想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也不想为难大家。当下属有问题时，他经常给老板的汇报是，对此事我已经提醒了他，可是他就是不改，我已经劲力了。仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。乙的行为有什么问题？他错了吗？错在哪里？管理者如何组织好自己时间管理续材料P21－28页讨论：1、37项浪费时间的主要因素，从中我们学习到什么？在日常管理工作中哪些方面经常发生的？2、我们应该马上改善的地方是什么？Casestudy-时间管理某甲，男，28岁，加入公司五年，DSM工作两年。有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。最近在和他的代表交流时发现，他在一些方面让代表不够满意。1，经常做事没有计划性，让代表垫付钱做活动的较多。有的代表为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐时间又长，弄的代表感怒不感言。曾经有代表提出疑问，他把眼睛一瞪，说急什么，我以前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。2，他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大。3，他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病或联系专家会诊，为此自己忙的团团转，还有时要求代表帮他办私事。4，要求代表很严厉，但对自己很宽松。对甲的使用，一直就有争议.你认为原因是什么？如何改进？管理者如何组织好自己自我认知谈谈你对管理者角色的理解在以往的工作你是如何看待这一角色的？在哪些地方我们还有待于改善和提高管理者如何组织好下属目标管理•阅读材料P29－34页目标管理共同的责任共同的价值相互信任不断发展保障措施资源保障团队协作人员素质互动程度赏罚分明目标分解评估与标准环境昨天明天后天目标今天目标管理目标结果人的问题冰山责任过程结果目标管理目标的下达是为了结果，结果好坏做为目标制定者、下达者要负责任结果大小决定了责任的大小对经理、主管考核的是结果，要对部门结果负责任对下属考核的是过程方向和策略错了，下属再努力也无法完成目标，上级要负责任下属过程不好，执行不够，下属要负责任目标制定的SMART原则目标的三个原则：结果－what时限－when条件－where什么时间，在什么条件下，达到什么结果目标的标准与衡量目标与绩效的关联绩效问题的三个原因本人原因－我要做什么？我做了吗？上级原因－我的上级要做什么？他做了吗？环境原因－环境改变了吗？目标下达的过程HP公司：确定目标建立共同的价值观和愿景制定共同计划领导行动评估成果和过程持续改进目标管理讨论1、我们是如何制定目标、下达目标和看待目标的？2、从以上学习中我们哪里可以改善？3、如何看待有挑战的目标？4、在目标下达中沟通时要注意些什么？5、如何进行计划的管理？我们花多少时间与代表过计划？如何制定有效计划？见吕雯的Email,关于POA的制定。Casestudy-目标管理某丁DSM，在公司五年，管理工作2年。同事们形象的称他是三拍干部。每年分指标时，知道老板喜欢挑战，于是拍脑袋要指标，老板问他能否完成，拍胸脯说没问题，到年底没有达到，拍屁股说不关我的事，老板给的指标太高，不合理。从来没有上过HIMS，不知道有哪些报表。问代表区域指标、自己的目标客户数等均是模糊概念。每月做的销售预测也是信手捻来，上报后就从来不问结果。和代表做辅导讲的都是大道理，辅导完，代表一脸茫然。俗话说，错误的假设，疯狂的执行，人类万劫不复的深渊！丁的问题在哪？如何改进？绩效管理绩效的因素昨天今天明天绩效态度技能条件内外阅读与讨论错误40，不了解评估绩效的重要性P37－43，绩效评估讨论：我们是如何看待绩效评估的？做的好与不好的原因是什么？如何改善绩效评估？Casestudy-绩效管理某丙，DSM，工作4年。是一个仁慈型的经理。每年面对年终绩效评估时都非常痛苦，实在不想对销售团队打分，害怕伤害了有些代表。所以就给每个人都打高分，目的是好心，希望大家都拿奖金。获得皆大欢喜的结果。为此花在评估过程的时间很少，代表进去的时候，只是大概的谈几句，很少有严格的评估和建议。当然所有的代表很高兴。几年下来，发现内部代表的能力提升很慢，有一些很有冲进的代表开始想离开公司。丙很困惑，我这样做不都是为大家好吗？难道我做错了吗？丙真的错了吗？错在哪里了呢？人员管理•见讲义主管经理最重要的工作•选才招聘面试主管、经理最重要的工作•岗前培训－标准与考核•用才－目标管理－辅导－评估－激励－奖惩主管、经理重要的工作•育才－员工培训与发展－做更多的工作，职责扩大的工作，开发潜能－更高的目标，开发潜能－员工发展计划主管、经理最重要的工作•留才－员工的授权与职业生涯发展－相互激励机制对激励和授权的误区激励意味着拍拍肩膀说声不错不错；意味着给代表更多的奖金；意味着加工资；还有。。。授权意味着卸担子，意味着有他人来承担责任。。。激励的定义•就是通过一定的手段使销售人员的需要和愿望得到满足，以及调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标赫兹伯格的“双因素理论”•确定工作需要的基本需要（保健因素）•工资与福利•工作条件•公司政策•地位•工作安全感•监督与自治•办公环境•私生活•加强工作场所的激励机制（激励因素）•成就感•认可感•工作兴趣•责任感•进步感保健因素（一）•工资与福利•工作条件•公司政策•地位•包括基础收入、额外福利和津贴（红利）、假期、公司班车•包括工作时间、工作场所、基础设施以及所提供的工作设备•公司政策就是约束雇佣者与被雇佣者的正式和非正式的规则、规章•一个人的地位取决于它的头衔、权力以及与他人的关系（反映了被接受的程度）保健因素（二）•工作安全感•监督与自治•办公环境•喜爱生活•被雇佣者对自己在机构中是否会被继续雇佣的信心和把握的大小•这个因素涉及到个体在自己工作内容和职权方面所拥有的管辖权。•在个体工作中，内部人际关系的标准和类型•个体私生活实质花费在家庭、朋友、兴趣爱好方面的时间（受工作时间的牵制）激励因素（一）•成就感•认可感•工作兴趣•工作理由•达到或超过工作目标尤其重要，因为积极向上使人走向成功的基本动力，这是最强大的激励因素之一，也是人获得满足感的巨大源泉•主管人员对员工所获得成就的认可是极富激励作用的，因其有助于自我人格尊严。许多员工把认可本身视为一种奖励。•为个体和组织提供积极的、令人满意的工作，比乏味的工作更具激励力度，应尽可能让职责与个人兴趣挂上钩。激励因素（二）•责任感•进步感•工作理由•要获得行使权力的机会，需要具备领导素质和冒险精神，决断头脑、自我把握的能力。这一切既有助提高自我人格尊严又是极强的激励因素。•晋升、进步、增加奖金酬劳等是很重要的，然而其中主要的激励因素可能就是对还有可能取得进步的感觉。对员工获得提升的前景和实现等要处理的光明磊落。满意与不满意保健因素缺少，员工不满意，但即使该类因素己获得相当满足，员工只会没有不满意，增加保健因素仅能防止不满，维持激励为零状态，防止负激励，并不能达到员工满意。激励因更多素的增加才可以真正激励员工，制造多的成就感和赞赏，给予更多的认同，获得学习和自我的成长，才能获得员工的工作满足感！满意－－没有满意不满意－－没有不满意激励的方法•员工缺少激励不是你老板的责任，而是你的责任！每天与代表一起工作时，及时发现员工的事实优点，适时给予认可和鼓励！•分享下属的成功故事，让你的老板和同事知道。E-mail是最快捷的方式。•反馈要及时,认可要具体，态度要真诚。授权不是什么？•授权不是弃权！•授权不是授责！•授权不是代理职务！•授权不是分工！授权不是弃权•许多失败的授权者所做的，并不是授权，而是弃权。他们把任务推给下属，却并未清楚阐明下属应该做的具体工作，没有对下属自主决策的范围作出明确的界定，没有限定任务完成的时限要求，更没有事先确定绩效评估的标准。•授权意味着一种管理方式和工作方式的转变，并不是把不重要的事放弃不管。授权之后的主管仍然对授出的职权负有责任。体现在他要通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式，这是授权带给主管的变化。•明白这一点，意味着主管的职责不是“把事情做好”，而是“让人把事情做好”。授权不是授责•许多尝试授权的主管在把工作交派给下属之后，常常在办公室里偷偷地舒一口气：终于把肩上的一付重担卸下来了！•事实却恰恰相反，授权之后主管肩上的担子不是减轻，而是加重了。作为主管，你对所有的工作－授权和未授权的－都负有同样的责任。•授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把与权同时存在的责分散下去。•杰出的管理专家史罗马曾说过：责任是某人肩负的某种东西，无人能够授与它。一个负责任的人将永远负起责任，而一个不负责任的人永远都必是不负责任的。授权不是授责•作为主管，你应该记住这一点：错误是授权的一部分。下属犯错几乎是肯定的。•你应该认识到你对错误的后果有义不容辞的责任。•下属