搜索
管理走向精细化把每一件简单的事情做好就是不简单，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。一、认识精细化管理二、精细化管理的原则三、精细化管理的系统思考四、实施精细化管理五、精细化管理的参考工具六、职业化训练是保证竞争时代，我们需要精细化的思考一、认识精细化管理cdabA：驾驶员，领导者；B：副驾驶，参与领导；C、D：跟随者，在跑车上。因为竞争，我们需要精细化兰契斯特法则Lamchester’sLaw26．12%即使是第一位的企业，仍然是不安全的41．67%市场占有率相对安全值73．88%市场占有率上限目标值（独占）竞争是残酷的各行业多会出现4-5家企业垄断70%以上市场份额的局面，过于分散的割据局面将打破。多数中小企业将被关停并转。50年前世界100强，如今仍留在榜上的只17家，33家存在但挤出了榜，6家破产，44家被收购。竞争意味着多数中小企业的死亡世界500强企业的平均寿命是40-50岁，美国每年新生50万家企业，10年后仅剩4%；日本存活10年的企业比例亦不过18.3%。中国民营企业的平均寿命3.7年。精细化精：工致、精确用功精深而专一细：细密、精致仔细、细腻中国足球的粗糙管理组织严密权责明晰协同配合持续热情高效运转不断创新管理是使有限的资源发挥最大效能的过程资源：人力资源资产资源公共关系资源精细化管理的“管”与“理”“管”是“监督、控制”“理”是“指导、服务”“管”多“理”少成通病中国管理者的主要任务在“理”，而并非“管”基层深入调研中层专家分析高层明确重心高层制定规则中层细化分解基层培育养成管理者工作的层次企业管理作用链岗位流程规则管理素质←←训练←←管理的逻辑思考发现点的问题，寻求面的解决问题出在岗位，答案藏在流程岗位阻截流程，操作培训缺位员工训练无效，企业文化之过精细化管理并非事无巨细1.多做选择题2.少做问答题3.不做论述题总经理要做的事洛伯定理对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。——美国管理学家r·洛伯1、精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程，要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；从8个方面理解精细化管理2、精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；3、精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；4、精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；5、精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；6、实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；7、精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；8、精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。给个定义鱼缸管理中央瓶现象孙中山的知行观1.中国事向来之不振者，非坐于不能行也，实坐于不能知也。2.吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。二、精细化管理的原则1.注重细节2.立足专业3.科学量化天下大事，必作于细。——老子成功是细节之子。——哈维·费尔斯通小事成就大事，细节成就完美。——戴伟·帕卡德奥秘全在细微处。——维尔纳注重细节怎样煮鸡蛋？长宽高各4厘米的特制容器加水50毫升左右1分钟左右水开再过3分钟关火利用余热煮3分钟凉水浸泡3分钟相对国人的煮鸡蛋，节约4/5的水和2/3的热能。香港政府办公桌不放水杯楼层专门的饮水处使用一次性无底座圆锥形杯子海恩定律1000913001%的细节决定100%的生意蒙牛闪蒸技术外商的合作标准抹布也分类听话的德国警察由雷·科洛克创立于1955年的麦当劳美国特许200强第一每隔15小时开一家新的分店序号内容规定1吸管直径5毫米2面包气孔直径5毫米3可乐温度恒定4℃4牛肉饼重量45克5柜台高度92厘米6等待不超过30秒洗手5步曲“小气”出名的沃尔玛极少用专业复印纸，用废报告纸背面复印；除非重要文件，沃尔玛不用专业打印纸；沃尔玛的工作记录本，用废报告纸裁成的。三、精细化管理的系统思考规范：群体成员共同遵守可接受的标准。规则：告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么、怎么做的明确陈述。正规化：一个组织依靠规则和程序指导雇员行为的程度。制度化：组织以自己的方式生存，不受任何成员的影响，并要求永久存在。企业存在的基本现状任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，交货难协调；生产周期长，效率往下掉；库存堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。科层制管理（HierarchyManagement）上司决定一切升职可成万事公文长途旅行部门沟通困难内部重重制约参加一场老鼠赛跑的麻烦之处在于如果你赢了你也还是一只老鼠怪圈：不只是个人的问题101.工作标准不具体2.规则意识淡薄3.无例会制度4.无第二责任人5.文件表述复杂6、不作推演7、制度成册一次性颁布8、对下级上传资讯不重视9、越级指挥10、习惯于批示不只是个人的问题10中国菜的英文翻译红烧狮子头——烧红了的狮子头老虎菜——用老虎做的菜猴魁茶——第一只猴子茶四喜丸子——四个高兴的肉团麻婆豆腐——满脸雀斑的女人制作的豆腐童子鸡——？？想起了戴明……“每天进步1%”！要是做到每天进步1%，一年增长百分几？S=1×(1+1%)的365次方=3778.3%AOB时间错误率..............................戴明系统控制图蝴蝶脱茧有个人发现，已裂开一条缝的茧中，蝴蝶正在痛苦地挣扎，他于心不忍，便拿起剪刀把茧剪开，帮助蝴蝶脱茧而出。可是，这只蝴蝶却因身体臃肿，翅膀干瘪，根本飞不起来，不久便死去了。四、实施精细化管理1.自我诊断（工作审计）2.问题分类（多层清单）3.项目小组（借助外脑）4.规则入手（程序主导）5.推演优化（强调接点）6.选点突破（形成风格）7.立足训练（上层先行）8.考评结合（行政归位）推行精细化管理关注细节立足专业科学量化持续精进规则职业化训练选点突破1：服务的精细化考虑做人优先于做事程序优先于程度事前优先于事后速度优先于力度杠杆定理1：24扩散定理1：12成本定理1：6重视服务的每个细节接听时效：15秒内接通率大于85%电话挂断率：小于5%一线处理率：大于95%录音成功率：大于95%精细化管理的实施要点1.战略分解2.流程优化3.岗位明晰4.准确执行5.归核化经营6.区隔化市场7.专业化分工8.高效率组织9.标准化10.格式化11.数据化12.信息化1、流程优化：流程与岗位关系图2、归核化经营第二次世界大战中期美国空军降落伞的安全性能不够，在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9%，军方要求产品的合格率必须达到100%，厂商不以为然，认为任何产品也不可能达到绝对100%的合格。军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂商负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下，降落伞的不合格率立刻变成了零。健力宝喜欢四处出击张海执掌健力宝2002年3月，将非健力宝品牌产品停产，推出“第五季”品牌；2002年12月出资5000万元收购原深圳平安足球俱乐部；2003年3月推出“爆果汽”；2004年8月将资本之手伸向地处西北兰州的西北化工……科健中风2003年销量达300万部的科健手机，2005年已全面撤出专柜和维修站，深圳总部销售热线已停机，800电话已撤消。原因在于无法完成2004年度报告披露工作，根本原因在于5亿元违规担保未履行。春都火腿肠不再会跳舞春都1986年生产出我国第一根西式火腿肠，红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元。经营者头脑开始发热，在较短的时间内投巨资增加了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等17家扭亏无望的企业。如今上百条生产线全线停产，企业亏损高达6.7亿元，欠下13亿元的巨额债务。丹麦构衍生47美元专一、专注才能拉开竞争的距离3、专业化分工选点、谈判、交割、结算“四方会谈”；重要项目两人操作；主题谈判全程录音；四要素的“因素权数法”考核：G≈（X1·50%+X2·30%+X3·20%）∕J·70%+H·10%+K·20%性能指标包括：质量、适应性、服务。泰勒科学管理的7条内容1.研究人机关系，重视劳动效率；2.进行动作分析，详细分析劳动过程中工人的动作状况；3.对生产过程进行分析，主要是工艺路线；4.对劳动条件、劳动环境和劳动过程的服务工作的科学研究；5.实行差别计件工资制，工人之间的效率差别也有所缩小；6.实行以计划管理为中心的职能制；7.以新的作业方法和作业标准培训新工人。《资本论》第1卷第19章“计件工资”劳动的质量是由产品本身来控制的，产品必须具有平均的质量，计件价格才能得到完全的支付。从这方面说，计件工资是克扣工资和进行资本主义欺诈的最丰富的源泉。计件工资给资本家提供了一个十分确定的计算劳动强度的尺度。实行了计件工资，很自然，工人的个人利益就会使他尽可能紧张地发挥自己的劳动力，而这又使资本家容易提高劳动强度的正常程度。4、高效率组织步骤1主管呼叫您的名字时步骤2记下主管交办事项的重点步骤3理解命令的内容和含义步骤4列出任务完成的进度表接受命令的4个步骤步骤1主管呼叫您的名字时用有朝气的声音立刻回答不要闷声不响地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。步骤2记下主管交办事项的重点具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距。日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。管理最大的问题是“我以为”！步骤3理解命令的内容和含义不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫——确认。尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫——检验理解。要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。避免我以为的方法：口头复述步骤4、列出进度表序号项目责任人完成时间验收标准备注12345是你解决了问题，还是你成为了问题的一部分？每天问一遍：成长型团队最缺的七种意识1.危机意识。不进则退，久退则亡。2.成本意识。从小事做起，从身边做起，从自己做起。3.团队意识。首先是干部队伍的团结。干部有了很多权力，但有一个权力比工人还小，就是没有议论公司和老板的过失和缺陷的权力。服务意识。全员为客户服务，各部为市场服务，干部为员工服务。信誉意识。信誉强于利益，信誉千金不换。监督意识。信任基于了解，了解必须监督。规则意识。规则高于一切。中层干部“4戒”1.有目标，戒功利（横坐标与纵坐标）2.可争取，戒斗杀（三洋电器井直熏）（华盛顿邮报和新闻报）3.认简单，戒轻松（抓紧办，别着急）4.可活跃，戒浮华（麦当娜的首饰是塑料的）1.把想法用3分钟说清楚2.分条陈述3.多用数字4.用专有名词5.采用3段论式说话的5个要点•先说结果或结论•再说过程或原因•后作提示或说明｛五、精细化管理的参