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储备经理人培训班系列专题之——授权管理一、授课期间，请将手机调整至振动状态。二、授课期间，请不要随意走动，也不要中途退场。三、场内禁止吸烟、大声喧哗或交头接耳。四、请准时入场（在课间休息后应尤其注意）。五、请配合授课中的互动。2授权的困惑授权的基本准则3授权的基本功能4授权的要素5课程纲要6授权的基本原则1什么是授权角色扮演角色人物：部门张经理员工A、B、C工作场景：张经理计划安排员工A，做一份培训计划；员工B，去做后天客户来访的接待安排工作；安排员工C，组织安排下周二的部门工作例会。授权是通过别人来完成工作目标各位领导（管理）者：是否经常碰到以下的困惑——►“哪敢授权呀！盯着做还做不好呢！唉！现在的年轻人呀……”►“我手里都没权，还谈什么给下面授权？老总把权揽得死死的，我一个部门经理，其实就是整天听吆喝的，何况他们呢！”►“谁说我没授权？我很信任下面，经常授权给他们，让他们大胆地工作，有了问题我负责。下面的人也真给我争气，事都办得很好……”（可是，你知道下面的人是怎么说你的吗？）►“现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作；你授点权给他，他又在下边胡来，拿着鸡毛当令箭，真不知怎么办才好……”►“你授权给下面，他们不知道该怎么做，不知道做成什么样。到头来，做得一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做。真是劳民伤财，还不如不授权呢。”►“不是不授权，是火候没到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到了之后再授权吧。你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、是累，谁愿意累个半死却让下面人闲着？这不是没办法嘛！”►“这些事我都做不好，还授权给下面？这样不负责任吧？”►“授权？授给谁？授给张三？办事老不到位，误了几件事了，敢授权给他？授权给李四，刚来没几天，东南西北还不清楚呢，怎么授权？授权给王五，那个老油条，你拨一下他动一下，不拨不动。”►“你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看来很尊重我，实际上是他自己拿不出个主意……”如果这些困惑持续困扰着您，那么学习授权的相关技能能使您的工作更有成效。1．授权可以提高工作效率、降低成本【案例：资金内部控制授权】A企业规定：为对货币资金开支实行严格的控制，在年度预算内的资金预算，5万元以下的开支由财务处长审批；5万元～20万元的开支由总会计师审批；20万元～50万元的开支由总会计师签署意见，总经理审批；50万元以上的开支由董事会商议决定。某日，公司采购部门送来付款申请及相关凭证，要求按照采购合同约定，用转账支票支付上月采购某种货物的货款6万元。碰巧当日总会计师在外出差，负责预算内资金支付的出纳小李也因病请假，小李的个人名章和票据经财务处长同意由小王保管，但小王平时只负责日常零星开支和与银行对账，不经手支票开立事务。因此财务处长答复采购处，暂时无法支付货款。但是采购部说按照采购合同，当日若无法付款，将支付供货方一定的违约金。在此情况下，财务处长着手启动了临时授权程序。第一，他立即与总会计师取得联系，说明具体情况，总会计师同意先由财务处长代签，出差回来后再办理补签手续。财务处长将总会计师的特别授权意见及时告知了相关复核人员。第二，财务处长授权小王暂行小李的职权，待小李病假回来后仍各归其位，各负其责。第三，向管理公司法定代表人图章的小张说明情况，取得其支持。至此，特别授权程序完成，采购货款得以顺利支付。应该说本案例中的企业在财务方面设置了非常规范的审批程序与权限，这种授权方式无疑对一个企业的稳健经营起到了非常好的作用。财务权的特点就在于保守与稳健。可以看出本案例涉及的这个企业是一个制度比较规范的企业。总会计师在外出差，负责预算内资金支付的出纳小李也因病请假暂时无法支付货款，而财务处长只有5万元的审批权，6万元的审批权在总会计师的手上。总会计师出差本就应该启动授权，以避免造成因为需要总会计师启动授权程序而增加的沟通成本。本案例至少有两点启示：一、授权应该建立在分工基础上。也就是财务问题的授权，一般情况下在他们原有分工范围内，这样有利于实现授权的目标，但又超越原有的工作权限与职责，所以需要启动授权程序。二、在企业组织中充分向下授权、降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化和充分发挥每一位员工在整个企业业务流程中作用的效果。这样就会大大提高工作效率，节约成本。2．授权可以培育员工、培养接班人【案例：红豆集团培养接班人】1993年，红豆集团创始人周耀庭将初具规模的红豆集团分成八块，由8位企业元老各自执掌一块，大家持股比例大致相同。周耀庭的接班人原则是“10年干下来，看谁发展得好，就由这个人接班。”在这8个人当中，周氏家族成员占了3名。之后，周耀庭对这些接班人都进行了有目的的实战培养和开发。10年之后，周海江不负众望，从8位竞争者中脱颖而出，他主管的企业发展成了一家上市公司。成绩有目共睹，周海江顺理成章地接任红豆集团掌门人。周耀庭就是通过授权管理方式来培育员工、培养接班人的。管理者有时会有误区，他们往往会担心下属“功高盖主”。其实作为管理者，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越的胸怀；不仅要脚踏实地地拼搏，还要具备激励和提携下属的韬略。实际上，下属的成就正反映了管理者知人善任和领导有方。激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步的喜悦是自己最大的喜悦。►所有的现代教育、培训只能帮助学习者更快地学会某个观念或技能，而无法替代实际工作带来的体验。►其实培养部属最有成效的办法，是要让他们在实践中获得足够的历练和能力的提升。3．授权可以使员工得到激励，工作充满激情与创造性【案例：希尔顿的用人之道】唐拉德•希尔顿（1887—1979）是曾控制美国经济的十大财团之一、举世闻名的旅店大王即现在著名的希尔顿大酒店的创始人。在希尔顿七八岁的一天早晨，太阳刚刚露面，父亲就出现在房门口，把大约有儿子身高两倍的草耙交给儿子，并用愉快的声调说：“你可以到畜栏里工作了。”小希尔顿开始上学以后，做过助理店员，是学徒，并按月领薪。小希尔顿17岁那年，他告诉父亲不想再去学校读书了。父亲同意了，并说：“好吧，我想你已经够格当一名正式职员了，月薪25块钱，干吧！”于是，他跟着父亲学着做生意，也学着做人。父亲的忠诚、坦率和对人们善意的爱感染着他，使他日趋成熟。在小希尔顿21岁那年，父亲把圣•安东尼奥店的经理之职交给了他，同时转让了部分股权给他。在此后的两年里，他学着处理各种各样的业务，学习如何衡量信用，如何还价，如何与各行业有经验的老顾客交易，以及如何在紧要场合保持心平气和。这些都是必要的训练和宝贵的经验，正是这些促成了他日后的成功。然而，在这段时期中有一件事令小希尔顿非常恼火，这就是父亲经常的干预。父亲总是不能完全信任他，一方面是因为父亲总觉得他还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。也许是因为21岁那年亲历了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿后来有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权，他只是在一旁看其选择是对是错。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们：“当年我在工作中犯过更大的错误，你这点小错误算不得什么，凡是干工作的人，都难免会出错的。”然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。正是由于希尔顿授权时对下属信任、尊重和宽容，使得公司上下充满和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝——团队精神和微笑。希尔顿也在授权中不断地辅导他的员工，以增进他们的才能。4．授权可以使管理化繁为简、忙为闲、紧张为和谐【案例：忙碌的高管戴青与轻松的刘永好】戴青是某大企业的高层管理者，任何时候任何人看到的都是他匆匆的身影，他也总是诉苦说他很忙，忙着开会、交际应酬，忙着计划、协调、控制、指挥部下工作，恨不得一天有48个小时可以利用。有一次，在公司高层扩大会议上，他特别强调，他一天除了用6小时睡觉，其余时间都在工作。那么他这么忙对于一家企业来说，是不是好的现象呢？又或者说，这样“呕心沥血”的员工是不是好员工、好经理呢？据戴青说：“除睡觉外，其余的18个小时，他每一个小时工作60分钟，每一分钟不折不扣地工作60秒，几乎把握了18个小时内的每一秒钟为公司做事。”但是，这么忙到底是工作的设计有问题？还是员工能力有问题呢？又或者是因为工作流程、组织结构不良呢？刘永好曾经一度与戴青一样忙碌，他希望一年召开两次集团的总经理会议，至今已是第13届，在第一次开会时，他样样都要兼顾，结果一个人讲了14个小时。现在，集团的数十位总经理中，有的总经理他只见过两次，几千万的投资额也不需要他批。很多企业的管理人员，都认为当头儿的，一定要比下属更忙，要具有老黄牛精神。事实上，这是一种错误的观念，责任大并不可以理解为工作忙。一位优秀的经理人关注的应该是“更有成效”的方法，而不是“按部就班”地加快脚步，思考才应是他们的基本工作。著名的管理学大师彼得•德鲁克曾经说过：动脑的时间越长，动手的时间就越短。在工作时间内，管理者与部属的工作量及工作负荷应该是合理的，如果管理者一天到晚总是忙！忙！忙！认为24小时不够用，根据现场经验，这位管理者肯定是不懂得充分授权，或者说不舍得授权，大大小小的事一把抓，才会如此。例如，一位会计经理可能要花8个小时的工作时间，去开会协调一项新制度的推行，而其所使用的开会资料，可能是其属下6位主任各用8个小时的工作时间才准备出来的。这就是通过授权把时间花在最应该花的地方。有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培养员工，又可以让员工拥有成就感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做得更好？1.可以替下属承担责任，但是不可以替下属做事西汉时期，一位名叫丙（邴）吉的宰相，有一次在吴国巡视的路上遇到一群乡民打架，看到有人被打死了，他竟然不予理睬，催促随从快走。走了不远，看到一头牛在路边不停地大口喘气，却立即叫人停下来向当地百姓仔细调查情况。随从们很不理解，问他为什么人命关天的大事他不去理会却关心一头牛的性命。丙吉说，路上打架杀人自有地方官吏去管，不必我过问，否则就是越俎代庖；而在温度不高的天气，牛大口喘气却是一种异常现象，可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又不太注意，却正是我宰相要管的事情，所以我要调查清楚。为了提高管理的效率，可以通过授权和分权来减轻上级负担，激发下属的积极性。案例中的路人打架杀人就属于已经被分权给地方官处理的事件，因此丙吉不去过问，否则后果就是既干预下属工作，又为自己增添了额外责任。这就是管理学上说的越级管理。越级管理不利于一个组织的良好运行，故而管理者一定要明确自身在组织中的职责与定位。2.任何时候，我帮你解决你的问题，你的问题绝不能变成我的问题案例：拒绝逆向授权——赶走“猴子”猴子管理（一）假设有一天，你的一位下属在公司办公室的走廊与你不期而遇，下属忙停下脚步：“哎呀，老板，好不容易碰上您了。有一个问题，我一直想向您请示一下该怎么办。”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”。接下来，他如此这般将问题汇报一番。尽管你有事在身，但还是不太好意思让这位急切想把事情办好的下属失望。你非常认真地听着……慢慢地，“猴子”的一只