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关于建立学习型组织的一些讨论——SOL专家和江淮管理层的对话对话摘要（1）：问：建立学习型组织的目的？答：一切源于竞争。并且竞争在不断的激烈。SOL组织的建立也源于此。建不建立学习型组织，对于一个企业来说，不管是决策还是管理其结果将有很大的差异。学习型组织是要让组织中的每个人都明白：我是基于什么和组织中的其他成员朝着同一个方向在努力？因为，人们有时说的和做的不一样，所以，每个人必须明白这一点。对话摘要（2）：问：建立学习型组织的方法是什么？答：建立学习型组织首先重要的是领导层的意识，领导层是否给员工足够的学习空间。通过“五项修炼”，可以帮助企业提高各个方面的水平，如：产量、质量、速度以及文化、合作、凝聚力等等。要改变“告知型组织”的形态——人们只知道听从上层的号召，然后作计划……等等。要让每个人都学会倾听，听别人在说些什么，并且要全方位的听，听“上游”和“下游”的，这样信息才会比较全面。对话摘要（3）：问：JAC的愿景是：“制造更美好的产品；创造更为好的社会”。如何把愿景具体化？怎样的愿景才是好的，是大的、小的、长的、远的？答：要把组织的愿景分解（分解是有方法的）到组织的各个角落。分解到每个人每天的日常工作中去，让每个人都知道自己每天要为组织的愿景做什么。关于愿景我们后面还会再讨论。对话摘要（4）：问：学习型组织是“管理方法”还是“自发的活动（运动）”？判断企业是否进入“学习型组织”状态的标准是什么？答：建立学习型组织，我们应该把我们的注意力集中在提高企业的业绩、竞争力方面，而不应该为学习而学习，为建设而建设。判断企业是否进入“学习型组织”状态，这有一点象听音乐：“听”各个部门在企业的整体运作中配合是否和谐，他们如何改善每天的工作以及改善的结果怎样。标准是企业的竞争力如何。对话摘要（5）：问：学习型组织的重点是持续发展，如何保持？答：要达到“持续”这一目标，就要调动所有相关的资源，要让组织的各个部门和谐的工作，并且要订立一个科学的目标。中国最大的资料库下载关于目标，比如“持续的增长率”的设定，不能以个人的意志来决定，应该以市场、资源以及相关的信息来决定。只有这样，这一目标才是现实的。对话摘要（6）：问：建立学习型组织，组织的领导要注意什么？答：非常重要的一点是，领导要善于运用启发式的领导技巧和观念，来带领下属。要想办法来帮助下属达成目标。领导要时刻记住最初的目标。不要让日常的工作缠绕，以至于忘了共同愿景。也不要让“美好的”、“复杂的”愿景来干扰现实（目前）的工作。完成“今天”的工作，才是为共同愿景添砖加瓦。还要特别注意相关的技巧，如：“倾听”、“沟通”、“指挥”等等。对话摘要（7）：问：有了愿景和目标，如何让每个人自愿的主动的工作，而不仅是依靠制度来强制和约束？答：这正是学习型组织要解决的问题之一。要让组织的成员由“消极”变为“积极主动”这是可以做到的。这是要依靠高层领导的领导艺术（就像刘备）。这更像指导自己的孩子，如果孩子愿意做这件事，你不让他做他也要做；如果孩子不愿意做，你强迫他也不行。领导就是要让下属自愿的工作。“有了衷心可望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是中心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。”——《第五项修炼》学习型组织的培训——尼克、高让江淮关于知识的“公式”K=(P+I)K:知识P:人I:资讯S:分享S关于“学习”的观念我们通过“学习”获得“知识”；“知识”教我们如何“做”；“做”的同时获得“新知识”；“做”的过程就是“学习”的过程。学习新知识做知识学习型组织组织学习学习知识技术途径能力：把学到的知识变成自身的自觉。个人——组织个人——组织组织绩效组织能力制度结构政策是改变传统的权威控制型组织，创建学习型组织的先决条件（第一步）“学”：是指不断创新思维的过程；“习”：是指不断实践的过程。学习型组织中的“学习”就是指这样的一种“学习”。所谓的“工作中学习；学习中工作”。组织在学习中得到的是不断适应外界变革的“能力”。学习——“修炼”的境界并非靠强制力量或威逼利诱以至，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。学习——是广义的概念真正的学习，涉及人之所以为人这一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。这就是学习型组织的真谛。对这样的组织而言，单是适应与生存是不能满足它的。组织为适应和生存而学习，虽然是基本而必要的，但必须和开创性的学习结合起来，才能让大家在组织内由工作中或出生命的意义。《第五项修炼》对每一个人来说，学习是一种生活方式；对员工来说，学习应是一种工作方式；对管理者来说，学习更应是一种经营管理方式。建立学习型组织是给组织中的“个人学习”和“组织学习”提供氛围和环境（制度、结构、政策等）。我的理解学习的目的学会怎样来“学习”。通过学习，进行人与人之间、部门与部门之间的分享和沟通，以提高生产力。把学到的东西转变成能力。反馈沟通行动关心学习的过程1，我要什么？（个人愿景）2，我们要什么？（团队愿景）3，我们怎样去做？（目前存在的问题？）4，我们怎样省力的做？（杠杆作用——明确关键要素。）5，我们怎样知道我们应该这么去做？（是指方法，这种方法是团队学习的重点。）沟通、分享愿景小组讨论：每组写出三个组织中最重要的因素。（所期望的、最想和别人分享的东西）通过分享和沟通，提炼出组织的共同愿景。这个愿景是每个人和每个部门的愿景的结合。是组织中每个成员的共同愿景。我们所期望的，就是我们的愿景；没有愿景就没有“希望”。怎样让每个人理解共同愿景——要进行愿景沟通（运用系统思考、改变思维模式等方法）。期望现实状况思维模式改变这是唯一最好的途径变化要把“改变现状/解决目前的问题”这种思维模式改变为“我们所期望达到的状态”这样新的思维模式愿景组织学习——沟通是起点结果质量沟通质量行动质量思考质量把“解决问题”变为“期望状态”沟通共同愿景。让每个人都理解、参与。并且让个人愿景溶入共同愿景之中。把共同愿景层层分解，使得共同愿景溶入到每个人的日常工作之中。分解愿景小组讨论：根据愿景（组织的期望）每个人自己应该怎样做，每个部门应该怎样做。写下三件最重要的、必须要做的事情，以达成共同目标。使得愿景具有可操作性。组织中最重要的事达到目标的动力是什么？我们被日常的问题困扰着，但是我们还是要时刻明确整体的目标。品牌建设——名牌就是承诺！这意味着每个员工对企业的承诺；对社会的承诺；对股东的承诺。这样的承诺是建立在员工——员工、员工——企业、企业——社会的关系上的。好的企业应该有好的品牌，好的品牌要有好的“质量”，怎样提高“质量”；怎样使每个人都主动地而非被动地重视“质量”。《“学习型组织”的推销模式》之研讨培训培训效果解决企业的问题企业完成目标的障碍完成企业既定目标介绍我们和我们的产品我们/产品对客户产生的效果内训/MBA感兴趣其它准客户切入点结果以往的销售思路思考质量行动质量结果质量期望现实状况要把“改变现状/解决目前的问题”这种思维模式改变为“我们所期望达到的状态”这样新的思维模式变化思维模式改变改变我们的思维模式愿景思考质量推销的切入点——关于“客户需求”的思考我们和客户沟通的切入点应该是客户的需求，而不是我们的产品。客户的需求有两种：显现的需求——客户自己明确的需求；潜在的需求——这种需求客观存在，但是客户一时还没有发现的。我们如何满足客户的需求。客户的需求——我们要思考的方面客户想要什么？为什么会有这样的需求？客户想改变什么？为什么要改变？客户为什么要找我们？客户为什么要买我们的产品？企业目前有什么问题？我们可以做什么？我们对客户有什么帮助？“我”为什么要把产品卖给客户？客户的需求——我们要让客户思考的方面您的期望是什么？您象想中的情景是什么样子的？……这种改变事您想要的吗？您是否希望您的企业是……？（可以说出一些学习型组织的特征。）如果可以……做，您觉得企业会得到怎样的效果？企业现在的目标和您心中的愿景有差距吗？如果有差距的话是为什么？障碍是什么？您想改变的地方是什么？为什么改变不了（还没有改变）？您的愿景是什么？您是否把您的愿景转化成组织的共同愿景？如何转化的？您的企业是否有以下这样的情况发生：——只专注于自身职务责任，而没有对职务互动产生结果的责任感？——企业中有没有部门之间互相责怪的现象？——有没有“好心办坏事”的现象？——企业有没有因为“短期事件”的发生，而影响企业对长期发展的考虑或者影响我们去看到“事件”背后的变化形态？寻找准客户客户分类：认知度分类；动因分类；成熟度分类；等等沟通需求（提出问题）探讨需求（差距）：企业愿景企业现状探寻潜在需求：提出问题沟通解决办法（怎么办）企业想要的解决办法（我们的产品往往符合这种标准）：您认为该怎样解决差距？提出我们的看法：如过是……您觉得可行吗？您是否希望企业是……?行动的过程展示/介绍产品沟通/讨论学习型组织的概念沟通/讨论建立学习型组织的意义适时的介绍我们的产品下一步的建议从哪里开始做？如：1.学习中心——是企业建立学习型组织的创导者/推动着，是第一步；2.课程——推广理念；3.工具箱；4.咨询——帮助企业改变结构和制度。等等。缔结学习型组织组织学习学习知识技术途径能力：把学到的知识变成自身的自觉。个人——组织个人——组织组织绩效组织能力制度结构政策是改变传统的权威控制型组织，创建学习型组织的先决条件（第一步）几个主意点：在沟通的整个过程中，有几个重要的注意点：沟通的着眼点应该始终放在客户的需求上；要时刻注意发掘客户的潜在需求；要启发客户让他自己说出需求，而不要强加需求给他。我们千万不要落入“培训”的陷阱，让自己无法自拔。对于一个企业来将，建立学习型组织是一个过程，这个过程需要“我们”和企业共同的努力才能完成。我们提供“知识、技术和途径”并且辅导企业来运用这些“工具”。“工具”只有在企业的特定环境下并被运用才有效力，因此，创建“学习型组织”没有现成的答案，是企业自己的创造过程。