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选择KPI指标的三种方式现代企业的绩效管理附件KPI指标体系建立以后，我们可以发现这些指标是非常多的，得出的一套指标涵盖的范围也是比较广的，如果直接以这些指标进行监控的话，指标会显的太多，主管们是根本不可能对于这几十个指标给予同等的注意。因此，我们需要对KPI指标进行进一步的分析和选择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。通常，我们用三种方式来选择KPI指标：1.标杆基准法2.成功关键分析法3.策略目标分解法1.标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法成功的关键在于寻找业界最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等），确定最优绩效标准后，企业需以最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。差异指标X标杆基准的分类；标杆基准可以有不同的选择标准，通常有两种分类方式，按照特性划分或者按照参照的对象划分。1.按照特性可以分为三类：1）战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等）；2）管理职能的标杆系统（市场营销、人力资源、生产作业等）；3）跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）。2.按照标杆参照的对象分为三类：1）个体行为标杆；2）流程标杆；3）系统标杆。1.标杆基准法1.标杆基准法标杆基准法选择指标的基本程序；A、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈；B、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架；C、深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领；D、将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析，找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业的，能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。2.成功关键分析法关键成功要点分析，就是要寻找一个企业成功的关键要点，并对于企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的KPI指标。通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（又称为“KPI维度”）；再把业绩模块层层分解为关键要素，对这些要素进行量化考核与分析，细分为各项KPI指标关键成功要素1（KPI维度）KPI要素1KPI要素2关键成功要素2关键成功要素3关键成功要素4KPI指标X通过成功关键分析法选择KPI指标，分为三个步骤：1）、通过鱼骨图分析，寻找企业成功关键要素，确定企业KPI维度，也就是明晰要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。涉及三方面的问题：①这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些要素；②在过去那些成功要素之中，哪些能够使得企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；③面向未来，根据企业的战略规划，未来的目标追求是什么，未来要成功的关键究竟是什么。2）、进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化；3）、确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标。2.成功关键分析法指标筛选的原则是：①有效性，该项指标能够客观、最为集中反映要素的要求；②量化性，尽量使用定量化衡量指标，避免凭感觉、主观判断来影响考核结果的公正、公平；③易测算性：考核测算的数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。2.成功关键分析法案例分析XX公司是一家旅游公司，要对其下属的各分公司进行考核。步骤1、KPI维度分析在选择分公司KPI指标的时候，我们首先运用鱼骨图对于企业的关键成功要素进行了分析，关键成功要素是保证企业组织目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也就是企业保持市场竞争力的关键环节，必须予以格外的重视，也就是企业的关键绩效领域。企业要想达成组织目标，必须把在这些关键领域保持较高的水平。经过我们与该旅游公司管理层的反复讨论，最终确定了该公司作为旅游公司的关键成功要素一共有四项：1.市场领先，2.客户服务，3.利润要增长，4.组织建设客户服务市场领先组织建设利润增长优秀的分公司2.成功关键分析法步骤2、KPI要素解析成功关键确定后，我们进一步解析，解决如下问题：1.每个维度的内容是什么？2.如何保证这些维度的目标能够实现？3.每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？4.维度目标实现的标准是什么？我们将XX公司的四个KPI维度进行了进一步的解析市场领先客户服务利润增长组织建设应收账款纯利润费用控制客户资源管理客户满意人员纪律文化品牌影响力市场拓展力市场竞争力案例分析2.成功关键分析法步骤3、选择KPI指标要素进一步细化，就是KPI指标的设计和选择了。选择指标的时候有三个要求：1.有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求；2.可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，尽量避免凭感觉，主观判断的影响；3.易测量，选择考核、测算的数据资料能够比较容易获得，容易计算的指标来进行衡量。仅以市场领先维度的分解为例进行说明——市场领先市场竞争力市场开拓能力品牌影响能力当前接待团次当前接待人次当前营业收入新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性案例分析2.成功关键分析法步骤4、汇总形成XX公司子公司一级KPI指标表KPI维度KPI要素KPI指标市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性利润增长应收账款回款速度、期限呆账、坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数客户服务客户满意度客户对品牌认知度美团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理案例分析2.成功关键分析法步骤5、二级KPI指标的建立在成功关键法中，二级KPI指标的建立方法和一级KPI指标的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别。我们仍以XX旅游公司的计划调度部门为例，进行说明计划调度部成功关键分析计划调度部KPI要素解析示例任务完成客户服务……高质量速递指标1减少客户投诉指标2避免调配错误指标3任务完成成本控制组织建设客户服务优秀的职能部门案例分析3.策略目标分解法策略目标分解法的基本程序：A、确定企业战略企业各级目标的来源必须是企业的战略目标，只有经过战略目标的层层分解，才能保证所有的部门和员工的努力方向与企业保持一致。企业战略目标是根据企业发展状况和环境的变化不断调整的，在不同的发展时期是有着不同的经营重点的。客户策略财务策略运营策略员工管理策略经营重点战略目标策略目标分解法的基本程序：B、业务价值树分析业务重点是为了实现企业的战略目标必须完成的重点，这些业务重点就是企业的关键绩效领域。战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分解建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门总资产收益率销售营业利润率总资产周转率流动资产周转率销售营业增长率销售营业增长率总资产增长率应收账款周转率存货周转率3.策略目标分解法策略目标分解法的基本程序：C、关键驱动因素分析通常我们要进行两个工作：1.进行关键驱动因素的敏感性分析，选择对企业整体价值最有影响的几个财务指标；2.就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值驱动因素连接起来。一般情况下，我们是借用平衡记分卡的思想进行策略目标分解，来建立这种联系。D、一级、二级KPI指标的确定,如图企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析一级、二级KPI指标确定3.策略目标分解法案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定确定企业发展战略一般要遵循三个步骤：1.企业发展阶段界定；2.影响战略展开的因素分析；3.企业战略重点的选择。3.策略目标分解法案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定1.企业发展阶段界定。企业在不同的发展阶段由于掌握资源、企业能力、产品、市场状况以及环境的不同应当有不同的战略重点，因此企业在进行经营检讨时首先应当明确本企业所处的发展阶段。企业发展阶段类型定义发展阶段是指有成熟的产品、成熟技术和较大市场空间，并已形成自己的营销网络和客户，具备相当的生产能力或委托加工能力的企业。战略重点是抢占市场机会，适度扩大生产能力，提高投资回报率。发育阶段是指已掌握新技术，已具备将新技术转化为有前途的产品或服务的能力与资格，但生产条件、相关技术、营销网络、客户服务方式、内部管理等不成熟或刚起步的企业。战略重点是加快技术创新和创新成果转化，形成创收能力。萌芽阶段是指有很好的发展前途，具备一定的经营资格，但客观市场环境和条件不成熟，同时还需进一步积累技术和资源的企业。战略重点是技术积累、客户满意度。3.策略目标分解法案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定1.企业发展阶段界定。企业发展阶段的界定一般从五个方面进行检点，综合考虑五个方面的因素来划分发展阶段。这个五个因素在具体的分析的时候，采取的方法是多种多样的，通常是要采集企业历史数据和相关产业、市场数据来进行对比分析。萌芽阶段发育阶段发展阶段产品成熟技术能力市场空间投资回报3.策略目标分解法案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定1.企业发展阶段界定。我们对G集团的五个公司进行了分析，分析时选择了各自所在行业的标杆企业进行了对比经过对G集团各产业五因素检点后，就可以明确各个产业的发展阶段，我们以A公司为例继续进行分析，经过数据分析，我们认为A公司的产品较成熟，从整个产业的角度来看市场空间也是比较大的、产品的投资回报率是比较高的，与同行业的主要竞争对手相比，A公司在技术能力、生产能力都是比较领先的，因此我们判断G集团A公司目前处于发展阶段。应当主动出击抢占市场机会，适度扩大生产能力，争取进一步提高投资回报率。但是，企业具体的战略目标制订必须通过分析和论证才能确定。产品成熟度技术能力市场空间生产能力投资回报A公司较成熟强大强高B公司较成熟较强有限弱有限C公司较成熟较弱有限较强下降D公司较成熟弱较大有限较高E公司较成熟弱较大有限高3.策略目标分解法案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定2.影响战略展开的因素分析。对照确定企业发展阶段的五因素，影响战略展开的因素也有五项，分别为：①技术准备（知识产权的拥有、技术的先进性和超前性）②产品准备（产品的市场需求、市场空间、产品的利润空间等）③人才准备（技术人才、管理人才、营销人才的储备）④生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）的准备］⑤资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）3.策略目标分解法案例分析以介绍G集团A公司KPI指标体系确定的案例来讲解策略目标分解法选择KPI指标的具体办法A、企业发展战略的确定2.影响战略展开的因素分析。我们继续对于处于发展阶段的G集团A公司可能影响扩张战略展开的因素进行分析，分析结果如下影响A公司扩张战略展开的因素分析同时对于G集团A公司战略展开的管理系统状况进行检点，以确定管理系统的重点和短板目标