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1量化管理KPI－应用与实践2课程目录•量化管理模式的认知：起源、效用、基础要求•量化管理KPI与平衡计分卡、精益生产、人力资源绩效管理的关系（50分钟）•量化管理KPI的调研与建模（60分钟）•量化管理KPI的过程监控（70分钟）•量化指标的分析和整合评估（50分钟）•案例学习与实践练习（80分钟）3•量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求•量化管理KPI与平衡计分卡、精益生产、人力资源绩效管理的关系•量化管理KPI的调研与建模•量化管理KPI的过程监控•量化指标的分析和整合评估•案例学习与实践练习4定量化与定性化的发展和现状。中国传统管理哲学的观点现代管理中的量化观点二战时期的军事统筹学“我不能保证不被袭击，但能够保证概率最小”错误的非量化信息。不能保证数据的准确性1.量化管理的起源5•量化管理和明天的组织–技术大爆炸。产生更快的学习曲线，获得长期独特的产品优势的可能性降低。（mattle装一道门）•适应性战略。（平衡计分卡管理）–资源均等。供应商在空间有限的市场中竞争。（快速反应）–全球化。（持续创新，唯一的不变是改变）–市场成熟化。消费者需要每组其独特需求的高质量产品。（大规模定制：Dell，Mattle，亚马逊书店）–新的社会价值。很难保证有终身职业，许多组织都认识到需要鼓励雇员更多的参与，以便获得更高的承诺、生产率和创新。适应性文化。2.量化管理的效用6•世界500强企业的量化管理现状–量化数据与系统的完美结合•珠江三角洲制造业的量化管理现状–朦胧期、起步点–管理区域构建期、整合点–效果透视2.量化管理的效用73.量化管理技术的基础知识要求•基础逻辑思维方式–演绎推理和归纳推理•基础数据分析技术–QC新旧七工具的熟练运用•数据统计的基础知识–数据的相关性分析–数据的回归分析–通用指数和参数的设定意义8•量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求•量化管理KPI与平衡计分卡、精益生产、人力资源绩效管理的关系•量化管理KPI的调研与建模•量化管理KPI的过程监控•量化指标的分析和整合评估•案例学习与实践练习91企业的战略定位－战略管理模型的选择•如何设计企业管理的战略模型？–精益生产–平衡计分卡–人力资源绩效管理•为什么我们认为建立量化管理系统是首先重要的？观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进设备总有效性自动化及防错作业快速转换流动生产设备布局多技能员工小批量生产缩短生产周期均衡混流生产看板拉动准时化生产库存降低消除浪费降低成本全面质量管理全面生产维护精益企业精益生产企业的构建模式－精益企业之屋11规划计划招聘（选人）考核（评价）进人（用人）培训（育人）调配晋升（留人）价值分配考试（认证）职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业发展计划课程设置素质词典素质模型测评管理办法培训制度考核制度绩效指标薪酬制度调整加薪依据人力资源规划系统中的绩效管理提供个性素质标准提供业务素质标准提供分配方式薪酬等级确定依据依据职责确立标准提供工作标准课程设立标准考试依据考试认证方法培训方法培训依据业绩与能力考核方法考核标准能力依据依据职位职责分层分类，确定晋升途径能力测评内容能力测评方法业务依据职业化行为评价系统培训开发系统考核评价系统薪酬分配系统素质评价系统12学习与成长-雇员满意度-团队精神-信息利用程度财务-成本最优使命愿景战略客户-客户满意度内部运营流程-有效的内部控制-有效的供应商管理-综合利用多种获得资源的途径-流程不断改进平衡记分卡的目标与衡量方法13平衡记分卡综合的、大型企业、跨国公司的理想管理思维框架，特点是典型、有针对性、综合，数据简单，参考意义大。人力资源－绩效管理体系在人力资源管理相对规范化的企业中有明显效用。但是：对于企业刚刚走向规范化，绩效管理实施中成本和资源的花费远远大于收获量化管理体系是中小型企业评估工作绩效的最直接的工具，客观的得到定期的企业运行状况的反映。.成本指标流程控制学习和改进顾客2.四种管理模式对比我们今天讲的量化管理体系是平衡记分卡的一个重要组成部分，是绩效管理的重要补充。绩效管理在大陆企业实施的局限性精益生产运用流线化、安定化、平稳化和超市化四个阶段的努力，将所需要的绩效目标达到。.143.什么是量化管理系统•以客观化的证据（数据），从“市场、财务、人、运作和环境”等各方面来显示企业的管理运营状态，就是量化的管理系统。15几个专有名词：量化指标KPI、CPI：衡量绩效的尺度。量化的方法：程度及范围等。量化的技术：标准和差异性。非量化因素的量化：“朝鲜出兵”“员工本季度的满意度”量化管理体系名词16量化体系KPI指标定义的练习•判断下列陈述是目标（O）还是标准（S)，或者既不是目标也不是标准（X)。1.仓库的墙壁破损程度应该保持在最小。2.明天之前，不超过10个工时的时间消除这台程式机器的编码故障。3.在10月底之前减少当前运作所需的费用4.接电话要迅速，必要时要记录电话信息5.在10月底将锅炉保养费减少15%，一次性修理费用不超过1000元176.在不增加人工的前提下，在8月份前将出货量增加历史最好出货量的10%；7.尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8.记录工序半成品的数量出现的错误不超过全月总记录额的2%9.工程部接生产现场投诉后，不超过5分钟必须到达生产现场或给予延迟时间的回复。10.在设计部人员减少2名设计员的情况下，年底要保证与去年同期相当的设计任务。量化体系KPI指标定义的练习18•量化管理模式的认知：起源、效用、基础知识要求•量化管理KPI与平衡计分卡、精益生产、人力资源绩效管理的关系•量化管理KPI的调研与建模•量化管理KPI的过程监控•量化指标的分析和整合评估•案例学习与实践练习19定义设计分解植入1.形成明确的过程目标2.确保对战略的认同3.定义“运作评估”4.确保高层领导的承诺1.研究过程，进行运作中的评估2.确认有效可靠的量化措施3.设定量化目标1.对战略进行沟通2.确定分解结构3.培训分解指标的人员4.各量化范畴的衔接1.统一管理过程2.理顺人力资源关系3.信息系统联系4.实现持续改进创建量化体系的过程20阐述远景目标流程整合变革设计指标及评估反馈信息持续改进创建量化体系的过程21•判断关键成功因素•各部门建立关键绩效目标•使目标与公司一级目标相互对应阐述远景目标创建量化体系的过程22•量化目标贯穿组织始终•分析部门内部职责流程和部门之间的接口流程。•将岗位日常工作流程与量化指标挂钩。整合组织流程创建量化体系的过程卓越公司的流程重组23创建量化体系的过程•收集组织数据•数据分析•跟踪目标改进情况•定期提供正确及时的有用信息定期数据反馈与评估24•按照客观化事实进行管理•创造一个学习、创新的氛围•制定行动计划和时间表•与员工绩效及报酬挂钩持续改进创建量化体系的过程25战略目标和经营方针企业一级量化指标个人行为指标职业化要求部门二级量化指标个人关键量化指标行为标准职位职责任职资格部门责任1.KPI指标构建体系级别对照图26管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。技术类作业类专业类对企业产品和技术在设计生产和质量控制中的技术问题承担直接责任。对产品产量，质量和生产成本承担直接责任对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋及管理服务的质量承担直接责任。12342.量化指标分类标准参考标准27部门职责部门任务部门关键指标职位职责个人工作任务考核指标工作态度所有操作类员工绩效指标均由四个纬度目标组成：工作质量工作数量工作耗费（成本）工作态度3.基础量化指标建立思路生产部门的职责架构依据架构建立指标定义281.选择和培训量化设计团队。2.设计团队起草一套最初的战略量化方案。3.领导团队检查和批准方案。4.收集必要的信息建立战略绩效目标。5.领导团队批准措施并建立绩效目标。4.如何分解量化目标前提是－－29按照工作流程来划分。比如《生产异常处理流程》。按照结果来划分。比如损耗率。按照与努力结果的相关性来划分。例如权重。如生产健康指数因子在指数中的权重。4.如何分解量化目标30生产部门计划统筹部质检部工程部当生产不能按照工艺生产或者达不到品质要求，生产部门填写生产异常通知在生产异常通知单上注明PO交期分析原因提出纠正方案，避免生产延期确定预防改善方案，扫描Email生产线异常相关部门确认生产异常是否成立？开生产线异常分析会议，讨论预防解决方案的实施计划对于新问题，根据生产部门的要求，QC提供外观功能检验标准。NoYes确认纠正行动No固定化，评估和文件化长期预防方案，确保长期方案的有效性以及类似生产问题不能再出现Yes来料问题?No安排存货重新鉴定Yes7910（1)（6)（7)（3)（9)（8)（5)（2)（4)8生产异常通知处理流程图接口标准及处罚标准31•量化管理技术工具－品管新旧七工具•定性化工具–头脑风暴法、亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭头图、PDPC法等–流程图在量化管理体系搭建中的重要性－整理运作思维。•定量化工具4.如何分解量化目标325.对量化团队的要求•进行指标分解的团队需要培训和导向，培训量根据这些管理者在开发量化系统中所参与的程度而确定。•量化小组成员需要进行技术培训，包括流程图、量化数据分析技术和定性化分析手段、思维技巧的培训等。33•量化指标分解小组的导向－“战略量化目标不仅仅是澄清战略，而且有助于把战略与部门目标以及每位雇员的个人目标相联系”。•团队的推进。任何一个小组都可以通过头脑风暴想出实现其目标的80个活动，把这个表消减到对其成功有重要作用的10个或者更少的促进因素。5.对量化团队的要求34•团队中对主管要求：–理解部门的管理这个概念是如何被量化的，以及这些量化如何与公司的战略相联系。–理解量化指标的制定，包括：如何确定部门合理的绩效量化范围？指标是否能概括部门的重要或重要工作？指标的标准应该是什么？同行业水平如何？–推测进行了量化体系实施后，我们工作有什么新变化，对工作应当作怎样的改善调整？附录：对专职量化小组的要求5.对量化团队的要求跨职能小组任务项及工作评估顾问组执行小组跨职能小组决策层开始1出台流程编制执行方案，确认后培训贯彻2按照方案要求组织部门及下属人员完成编制的文件3按照《流程推广计划》通知部门参与培训并进行考试评估7收集部门违反流程的次数和内容8填写《部门违反流程统计表》初审4审核5批准6执行组定期工作总结9结束10YesYesYes项目标准：7.每日更新《流程文件批准情况一览表》8.双周上报《部门流程违反统计表》9.每周对顾问组下达的工作项完成情况进行说明。每月上报《项目组成员绩效评估表》（1)（2)（3)（4)（5)36编码任务内容时间要求关键点完成情况工作量统计1001继续完成例行的部门接口失误的统计和评估工作。10/2按照职责V2H1002完成《生产准备计划流程》《定胚计划流程》《电镀计划流程》接口规范处理条例。10.3参考标准V3H1003完成没有作完的三个流程接口标准，项目组周六跟进完成情况。10.4V3H1004完成《成品出货流程》的接口标准。10.5X1005继续收集表格的任务，将在二级流程中能够收集的表格全部电子文档化。并记录每人制作的表格名称。10.4一定不能重复制作70%4H跨职能小组任务项及工作评估37•战略绩效量化考评和综合。高层管理者亲自来检查和综合各单位的量化指标系统，确保他们与高层的关键绩效指标之间的联系。•在量化体系实施中，每个团队要求提供一种不断发展的创新和行动计划的分析报告，说明3-4个具有挑战行的关键业绩目标，以确保部门绩效和战略目标、员工个人之间的联系。6.对高级管理者的要求38案例.量化绩效评估的应用•案例思考：–通用电气、宝洁、强生公司等。–国内的案例分析。参考案例练习。答案GE的关键指标部门数据接口关系图39练习•以小组为单位，制作部门级数据接口关系图；•小结：–量化意识的要求；–量化体系与其他管理体系的关系；–量化体系的搭建步骤和关注要点。40•量化管理模式的