制定可操作性的组织机构和管理改革方案

-12-如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案-13-1.针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案-14-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整(1)简单组织松散不规范领导危机内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机/控制危机失去活力的危机单一产品/区域市场多元产品/跨地区市场跨领域(行业)跨地区(国家)幼小成长成熟再兴企业成长模型-15-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素业务组合经济环境企业发展目标政治与法律架构社会文化背景管理风格/理念市场/业务特征现有的技术和系统竞争环境业务规模组织机构设计-16-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义政治/经济环境市场环境企业目标管理方式/理念政府或市场导向行为组合集团的总体远景目标直接管理与目标管理市场自由化程度业务特征与竞争环境特定的业务目标要求/赋予的灵活性、自由度规定的地区框架经营的范围(价值链)经营目标标准化程度与地区差异集团业务领域经营单元辅助功能在财务、技术标准方面的法律规定需要的控制模式有效的措施和控制集权控制的程度组织层次-17-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能健力宝未来的业务组合[亿人民币]•集团发展目标必须落实到具体的业务发展计划，才能保证目标的实现•集团发展战略必须在公司中高层形成基本共识，才能保持公司内部的协同性•集团在进入新业务领域时，必须考虑自身竞争能力和与现有业务的协同性•针对不同业务的市场特点和竞争对手，必须采用针对性的发展战略•在资源上，特别是人力资源，必须制定相应的发展计划和分配机制?%?%%?%?%%?%?%2%?%?%19992002200540100？包装饮料其他业务新增业务成功战略要点-18-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心功能12345多元化业务发展市场和业务的有效监控稳定高效的资产及投资回报新业务的发展核心竞争力的强化集团的核心管理功能战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发-19-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式核心功能•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管理战略管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•现金管理+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理-20-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用管理方法领导风格决策制定权威型命令型告知型顾问型合作型总公司作决策控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属几乎没有任何决策权通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责子公司作决策-21-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT集团管理模式选择的主要要素多种经营化程度业务的国际化程度经营业务重点日常生产经营管理事务比重业务领域管理的专业化程度集团分权制度集团领导的管理要求财务控股战略管理控股操作管理控股控股形式影响因素纯财务保留操作高全球高资产经营低分权低本地低商品经营高集权-22-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略•整个集团的战略规划、控制和协调•财务预算和控制•高层管理人员的人力资源发展、业绩考核•大型投资项目的决策•战略业务单元的经营目标审核•战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调•战略业务单元的财务预算和控制•人力资源发展、绩效评定和激励机制•集团战略规划的实施和控制•子公司/分支机构运作的管理和控制•具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划•业务运作的监控•业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点-23-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT战略经营单元应拥有更多的经营决策权战略经营单元的决策权经营决策对于战略经营单元资源的分配对于所属子公司的考核对于组织机构的调整对子公司高层管理者的人事权-24-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司/分支机构集团发展战略制定/决策参与经营策略指导制定/决策参与实施和具体决策指导决策/执行各管理层次的决策权划分-25-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于•各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能•战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导•战略单元内各子单元业务差别大•各子单元业务量大、业务管理复杂•如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理•战略业务单元总部集中有关的服务性部门•战略单元内各子单元业务管理模式相近•集中管理可降低管理成本，加强协调•如XYZ集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元(SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单元(SBU)中央服务部门子单元3子单元2子单元1如：财务、人事-26-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT对战略经营单位的法人治理结构也应有明确界定战略经营单位董事会总经理下属业务单元/职能部室•董事长一般由集团副总裁担任•董事长不参与战略经营单位日常管理•总经理由职业经理担任•总经理负责企业的日常经营管理•总经理直接向战略经营单位的董事会汇报•下属业务单元/职能部室直接向总经理负责-27-B2.通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前-28-成功的组织机构改革必须从组织机构调整和人员的转变两方面着手才能保证方案的成功实施组织机构改革发展战略/目标结构/流程管理体系组织机构123新知识4态度5行为6人员组织改革•成功要素：组织管理改革必须在以上六个方面都采取措施•组织改革措施：首先必须对发展战略目标达成共识，针对不同目标要求调整结构流程和管理体系•人员调整措施：通过强化培训，改变人员的态度后才能形成新的行为方式•逐步推进：在关键领域进行突破后，再全面推进-29-在改革的每一个行动都有来自各方面的阻力典型的改革阻力组织机构战略保守：仅停留在现有业务而缺乏对新发展方向的考虑，目标保守结构和流程缺乏责任：官僚机构，部分管理人员拒绝变革管理系统缺乏灵活性：特别是人力资源管理对不同岗位和行业的适应性人员123新知识缺乏：不愿学习新的知识，对市场环境变化反映迟钝态度消极：怀疑，无所谓，免强参与，过去失败教训等行为保守：不愿偿试和冒险456Back-up-30-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进成功地引入并实施新的组织管理体系成功要素在管理有广泛的沟通-超过70%的人形成共识成功实施信心-对实施难点的对策可操作的方案-防止太理论化和缺乏针对性培养改革先锋队伍-改革的进一步推进-31-罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(1)不断地提高实施：发展互动的解决方法引入过程的变化•新的产品/市场战略•业务过程重组21•组织和管理创新•公司文化提升实施及实施的控制•项目组成员作为革新要求的代表•不断的反馈引入过程的变化•新的产品/市场战略•业务过程重组分析/座谈会•所有等级层次参与•项目成员作为辅导员—运用专业技巧发挥引导作用•跨功能的行动实施小组34快速产生结果实施创新过程引入新的组织管理理念-32-罗兰贝格公司通过各种互动的解决工具协助管理层解决组织改革中的问题，以确保方案的可操作性(2)客户罗兰•贝格的方法主要组织和管理问题上海机电控股•集团总部及核心子公司负责人单独交流•组织近10次的研讨会•中高级管理人员培训：超过1000人天•缺乏企业经营管理观念•部门之间各自为阵，沟通差广东科龙电器•通过组织调整，重新落实权责利到人•对改革先锋进行培训•组织多种形式的研讨会•高度集权管理，决策速度慢•内部沟通差华源凯马股份•个人专项访谈70多人次•对子公司中层干部问卷调查200多人次•专题研讨会(集中采购，内部配套，营销案例)10余次•公司管理文化和理念整合•公司内部协同效益发挥•远距离控制(3省1市)四川公路机械•中上层干部研讨会超过150人次•组织5人执委会的决策班子•主要负责人即将离任后的管理•缺乏危机感中国土畜产进出口总公司•以业务为导向对各种职能进行剥离•总部人员由500人精减到350人•总部机构臃肿•职能混乱部分国有企业组织改革推进例子-33-对管理咨询效果肯定最直接的办法是客户在有新的需求时，仍然会再与罗兰•贝格合作客户第二期项目内容第一期项目内容广东科龙电器•多品牌管理体系和手册•营销信息体系方案设计•市场营销和销售诊断•多品牌战略制定中国土畜产进出口总公司•企业组织结构设计•核心管理流程设计•激励机制体系再造•企业诊断•企业发展战略制定四川公路机械•营销管理诊断•营销管理体系•组织和管理体系诊断分析•总公司新组织结构方案设计•主要事业部组织管理方案设计青岛啤酒•广东地区啤酒市场研究•广东地区营销策略制定•北京地区啤酒市场研究•北京地区营销策略制定德隆集团•欧洲市场调查分析•欧洲市场拓展策略•集团发展战略评估•集团组织机构和管理体系•人力资源管理体系中国老客户案例•营销组织和管理体系方案•年度营销方案•全面预算管理体系方案•成本控制管理方案制定-34-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础客户•四川省川路实业有限公司(农用汽车和公路机械)2博世-西门子家电(中国)有限公司3上海友谊集团(友谊南方商城购物中心)4广东科龙电器集团公司时间及项目内容•1996组织机构和管理体系•1997营销管理体系•1997预算管理体系和成本控制•1995中国战略评估•1996洗衣机/冰箱营销管理体系•1997建立统一的营销体系•1998购物中心的战略定位•1998购物中心总体规划和管理•1999多品牌战略定位营销管理体系实施效果•1997年初实施新的组织架构和管理体系(四川省现代企业制度改革模范单位)•1997-1998年度，材料成本下降3%，制造成本下降10%•成立独立于小天鹅的销售组织•建立全国统一的营销管理体系•1996/1997西门子洗衣机销售增长80%以上•1999年9月28日，中国第一家真正的购物中心(Shopingmall)开张，10月份营业额为原来的南方商城的五倍以上•1999年10月正式按照多品牌定位建立新的营销组织和管理体系，进一步的合作正在商谈之中罗兰·贝格公司的76%的咨询收入来源于老客户在中国部分项目实施效果举例-35-SHA-4309-200099-08-12b-y.PPT罗兰•贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍本土化为主的咨询顾问队伍丰富的中国企业咨询项目经验•国有大中型企业–上海机电(控股)集团公司(1996年300亿营业额)