预算KPI培训

1内部资料注意保密内部资料注意保密DocNo:RDMU2008-7-5预算KPI培训北京楚星融智咨询有限公司2内部资料注意保密一．项目目标和任务二．项目原理、工具和方法三．项目组织、计划和工作方式目录3内部资料注意保密预算KPI要解决的问题一．使命愿景与战略及实施计划匹配二．保持稳定的利润增长率下核心竞争力的持续提高三．公司的战略和各级计划能变成KPI层层落实并能监控四．业务计划与预算及绩效测评和奖励能关联互动，而不是孤岛式的分立五．积累经验数据库及时的预警和修正公司的运营4内部资料注意保密企业在市场充分竞争情况下持续发展的必要条件一．必须达到的四个财务指标（与国内、国际竞争对手相比）1.销售收入及增长率：评价公司的规模2.新业务在销售中所占的比例：评价公司的的可持续发展3.人均创造利润及增长率：评价公司的利润和效益4.人均成本降低及降低率：评价公司的管理水平二．必须达到的核心竞争力指标（与国内、国际竞争对手相比）1.产品收入及利润结构的合理性2.区域收入及利润结构的合理性3.客户群收入及利润结构的合理性4.人员结构的合理性三．中高层职业经理的管理职业化和责任心及使命（企业做强的基础）5内部资料注意保密各级管理者制定预算KPI容易犯的通病：•预算不是自上而下制定，自下而上修订的，而是由部门发起，下级报到上级后，双方讨价还价，资源永远不够用；•预算不是与产出活动相匹配的，而是搞平均主义，不是强调增加产出活动的预算，减少非产出活动的预算；•业务计划与预算脱节，预算是一套，业务计划、执行与监控是另外一套；•业务计划与公司战略关联性不强；•各部门制定KPI过程中缺乏协同和配合，不能有效减少非产出活动。6内部资料注意保密项目目标及6项任务1.梳理企业的产出价值链，建立产出线与资源线相互配合的责任架构；2.基于历史数据分析和业界经验，制定基于核算的预算原则；3.根据战略规划及需要解决的问题，辅导确定2008年下半年经营目标、工作重点、价值导向、战略补贴和特殊奖励政策。4.根据公司年度经营目标和预算原则，形成公司一级预算和公司级KPI；5.根据一级预算辅导完成产出线各部门和支撑部门预算，结合公司级KPI进行分解关联，形成各部门KPI；6.根据预算、KPI和奖励原则形成并签署高管及重点团队责任状，落实责（目标）、权（资源）、利（激励）。梳理产出线和产出活动，基于目标和产出活动匹配资源和激励，提高产出，降低成本。7内部资料注意保密项目交付件及最终成果编号模块交付文件和最终成果1产出线与资源线组织设计《XXXX产出线与资源线组织架构图》《XXXX产出线与资源线各部门职责》2预算《公司历史费用结构分析及08年度核算原则》《2008年度工作重点》《一级预算模板》《公司08年度一级预算》《产品线和市场销售二级预算模板》《08年度二级预算》《三级预算模板》《08年度重点部门三级预算》3KPI《08年公司一级KPI》《公司KPI库及主要关联图》《各产品线和市场销售的二级KPI》《各部门的二级KPI》《各部门的三级KPI模板》《责任状模板》4预算质询会辅导召开预算质询会和KPI沟通会议8内部资料注意保密一．项目目标和任务二．项目原理、工具和方法三．项目组织、计划和工作方式目录9内部资料注意保密核算、预算、KPI的3项核心思想1.基于核算的开放式预算（财务分析＋业界经验）2.基于产出活动配置资源3.业绩目标、费用预算和薪酬激励——责权利统一10内部资料注意保密原理、工具、方法——10项1.基于产出流程与活动的组织设计2.业务管理、预算管理和绩效管理三位一体模型3.战略绩效管理的五个步骤4.KPI的三个来源5.KPI分解的平衡计分卡四个维度6.KPI分解四个步骤和KPI分解关联7.预算KPI的“W”过程8.一级预算表9.二级预算的十二个步骤10.责权利统一的责任状11内部资料注意保密项目经理项目经理采购生产质量专业一专业二专业三项目经理区域经理区域经理区域经理公司总裁营销中心研发中心生产中心项目一项目二项目三客户群1客户群2客户群N•营销服务于客户•产品线服务于营销•支撑部门服务于产品线产品线1、以产品和市场为核心的组织矩阵式构架，梳理企业的产出价值链——三个“服务于”12内部资料注意保密示例：以产品和市场为核心的企业的典型组织构架——决策层、管理层与执行层分离的矩阵式组织架构预研部总裁办公会产品线解决方案部产品线市场部中试部研究部研发与市场委员会国内营销部人力资源公司解决方案部公司市场部国际营销部运作支持部系统测试中心测试部产品经理1采购与认证生产中心计划经理系统经理产品经理n产品线研发部技术部1产品平台n供应链管理委员会战略与财经委员会绩效管理委员会企划部财务部客户关系委员会运作支持部运作支持部运作支持部技术部1技术部n技术部n测试部技术平台1工艺中心结构中心总装中心鉴定中心技术支持部安装中心售后服务中心资料中心技术平台n产品平台1产品线1～N质量管理部科技委综合办决策层管理层执行层13内部资料注意保密XXXX改进的组织架构（讨论稿）——实现决策层、管理层、执行层分离，建立产出线与资源线矩阵架构总经理办公会财务部项目管理部生产部军品纵向产品线封装测试产品线人力资源部市场部封测中心微波与MEMS部应用开发部产品线1～5技术质量部综合办公室设计二部导航芯片部产品研发部设计部设计一部民品产品线特种器件生产线决策层管理层执行层科技部工程部物业部信息中心动力保障部深圳办事处成都办事处上海办事处销售部军品横向产品线项目管理部物资14内部资料注意保密2、“业务目标——预算管理——绩效管理——经营预警”是一个完整的PDCA闭环管理过程业务目标业务实施业务总结业务优化预算会计核算/统计财务分析成本控制设定绩效指标绩效考核绩效工资及奖金分配指标优化经营预警及过程控制业务目标（责）预算管理（权）绩效管理（利）经营预警15内部资料注意保密3、战略绩效管理的五个步骤1、现状分析3、年度总目标2、3年目标4、分体系目标5、目标实施公司成功的经验和失败的教训总结公司研发分析公司市场分析其他业务分析战略框架销售额增长人均利润成本降低公司总体目标机会优势威胁劣势外部环境分析内部环境分析公司目标体系关键成功因素机会之窗价值市场分析资源计划研发目标市场目标财务目标生产及采购目标目标实施监控预研目标产品研发目标平台研发目标产品市场目标区域市场目标客户群目标新产品目标……年度计划由上往下制定（70%）年度计划由下往上修改（30%）新产品及新业务增长16内部资料注意保密4、年度KPI产生的3个来源和2类指标三年规划费用及预算公司价值导向年度KPI业绩指标年度KPI软指标公司级要解决的问题各部门要解决的问题各部门要解决的问题各部门要解决的问题公司核心竞争力提高要求核心竞争力财务指标17内部资料注意保密总行远景/战略KPI公司愿景战略财务客户员工学习内部运营公司整体KPI产品KPI员工KPI及活动指标分配绩效体现指标关系营销KPI部门KPI第一层战略目标第二层活动第三层活动基于平衡记分卡的分解5、KPI分解的平衡计分卡四个维度：从战略到员工建立公司产品线分级分层的活动和KPI体系18内部资料注意保密6、经营计划及KPI的制定及分解自上而下的四个步骤及KPI关联图：每个步骤可以在一段时间内互动监控预警调整战略目标（0级目标，三年规划）基于扩张和制约机制关注结果而非过程关键绩效KPIs基于平衡记分卡关注结果和过程具体指标基于部门、区域、产品分解，落实到组织最基础活动（Initiatives）由组织落实到个人基于公司，无部门概念企业运营数据/企业流程，经验活动及数据库支撑基于组织或个人一级目标年度KPI二级目标产品区域部门KPI三级目标个人KPI19内部资料注意保密公司一级产出线二级部门三级产出线二级公司一级产出线二级部门三级产出线二级公司一级分级发布分级修改分级评审分级初步确定7、公司预算制定的“W”过程20内部资料注意保密8、基于核算原则的公司一级预算表——将预算与产出活动费用包统一，明确各级组织的责权利类别06年数据07年数据08年预算金额比例金额比例金额比例销售收入直接成本增值税利润空间期间费用：管理支撑费用市场费用研发费用共享平台研发费用生产费用销售费用售后服务费用战略投入EBIT（息税前利润）减：奖金加：其它收入减：其它开支减：所得税净利润责任权力责任利益权力利益21内部资料注意保密一级费用核算原则管理支撑费用包销售费用包总费用包％按照产品利润空间100％%%生产费用包公司战略投入费用%2%%注：产品利润空间＝收入－第三方采购（含公司认可的咨询费）－税市场费用包研发费用包共享平台费用包%%%售后服务费用包%22内部资料注意保密基于核算的预算制定原则1.基于产出活动划分费用包类别，根据活动贡献确定各类活动费用比例；2.所有的预算投入必须对当年的产出有贡献，根据贡献的大小决定预算的多少；3.战略投入是对未来2、3年的投资；战略投入的决策必须符合投资决策的要求，选择的战略投入项目在未来2、3年必须有最佳的产出；4.公司的一级预算是对产品线的预算，公司根据对各产品线的分析决定对各产品线的投入比例，然后各产品线根据产品线的情况决定各职能部门的预算比例；23内部资料注意保密研讨：基于核算原则的公司一级预算表类别公司军品产品线民品产品线封测产品线特种器件产品线金额比例金额比例金额比例金额比例金额比例销售收入170007000700020001000直接成本外协费第三方采购流转税利润空间总费用一、管理支撑费用二、市场费用三、研发费用四、共享平台研发费用五、生产费用六、销售费用七、售后服务费用八、战略投入费用EBIT(息税前利润)减：奖金加:其它收入减：其它支出减:所得税净利润24内部资料注意保密今年需要其他部门配合的主要问题今年需要解决的主要问题根据工作重点分解的非财务指标（核心竞争力提升指标）本部门人员结构图根据工作重点分解的财务指标（万）部门计划工作重点××部门访谈表本部门对公司目标的独特贡献步骤1：详细列出对公司产出目标的独特贡献步骤2：要实现上述贡献必须开展的工作步骤3：开展上述工作需要的人员规划步骤4：根据工作重点细分成财务指标步骤5：根据工作重点细分成非财务指标，要求可量化步骤6：完成目标本部门需要解决的主要问题步骤7：需要其它部门配合的主要问题9、预算制定的12个步骤25内部资料注意保密费用预算经验数据公司标准样例一、部门人员二、人力费用（万元）人力成本（薪金、福利、培训）人均工资按1.01万/月计算办公费用办公用品通讯费（固定电话、移动电话、网络费用）房租、物业、水电维修费（）加班餐费三、折旧人均5000（包括：）四、业务费用差旅费每人每月出差15天，每天平均费用350元招待费每个工程师每月500元培训费50人次，每次200元五、其他（坏账）合计步骤11：预算固定资产及折旧费用步骤12：按实际活动预算业务费用步骤8：按照前面访谈表人数填写步骤9：预算人力成本费用步骤10：预算办公费用9、预算制定的12个步骤（续）26内部资料注意保密KPI制定应注意的问题KPI是由定性逐步向定性和定量相结合的过程。KPI是一个逐步完善的过程。在建立之初KPI有些指标的来源数据不全面，随着管理水平的逐渐提升和内部数据的完善，KPI必将发挥越来越重要的作用。KPI指标对一个部门来说可能很多，要根据公司的价值导向和部门的职能和目标，一般来说只能选择不超过7项，其中最重要的3－5项应占到80％的比重。27内部资料注意保密KPI质询要点——打通部门界面1.KPI组织涉及到跨部门，尤其与目标管理部门及经营部门联系紧密2.KPI是相互关联的过程，需要各层次的领导相互参与及评审3.KPI制定过程更是一个沟通过程，完成后需有闭环管理进行完善4.KPI是绩效管理的一部分，KPI的结果要应用到薪酬与激励机制中5.KPI涵盖的是关键绩效部分，不能陷入到具体的细节之中28内部资料注意保密10、责权利统一的责任状模版及KPI模版29内部资料注意保密个人绩效承诺活动模板（PBC）——个人KPI姓名职位任职时间评估时间主要业