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高阶主管七大任务实战演练九段总裁自我评价1.做战略2.建立机制3.构建团队执行力4.形塑企业文化5.制定经营/预算计划6.做好营运管控7.KPI绩效管理8.总经理六大执行方针2012/8/26一段总裁：做榜样，艰苦创业精神可嘉，凡是已身作则。是绝顶劳模，是员工学习的好榜样二段总裁：作文化。用商业原则与公理体系，树立黑白分明的价值观，公司中大声说出。我们提倡什么，反对什么，并以开放的方式，大力弘扬公司文化；三段总裁：做核心。用核心价值观，打造核心团队，形成中高管团队一的价值观，为实现自己的梦想储备人才，锻炼人才。要求核心团队去带动员工成长。四段总裁：做机制。建立制度、规则、流程、体现公司的价值导向，标准、严要求、用机制管理人的行为，建立不依赖于任何能人的运营体系。五段总裁：做模式。建立满足客户价值的业务赢利模式，并要求团队真执行，做到极致，保证公司持续赢利与团队持续成长。六段总裁：做复制。用机制复制和扩大自己的团队，在模式上做团队何成长，让中层做传承，让员工做专注。七段总裁：做进化。信奉适者生存，强调优胜劣汰，遵从客观规律，用机制和文化进化团队，优化团队，狼性十足，打造超强执行团队，八段总裁：做战略。发现独特客户价值，建立核心竞争力与持续竞争优势，带领团队去实现各阶段的战略目标，不战而屈人之兵！九段总裁：做未来，建立好战略运营体系，选好梯队与接班人，为企业打下了长青基业，为公司留下原则与精神！以下是九段总裁看完之后，您自我评价一下：您属于几段呢？制定经营/预算计划是一个从上到下，再从下到上的流程，大约需要几个星期目标基于公司总部总经理的期望订立初始目标发现与目标存在的差距，确定目标的可行性确定可以完成的挑战性目标制定完成目标的行动计划总经理业务部主管传达公司对目标的期望确定业绩目标值最终确定行动计划可行性分析与目标达成分析小组领导10月下旬12月初12月底个人三周二周二周二周起始点沟通会达成共识会我们应该完成的目标是什么？我们是否可以完成期望？我们可以就怎样的目标达成共识？我们为完成目标该怎么做？做戰略建立機制形塑組織文化建立好的企業文化鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘(Vividdescription)我们相互就像兄弟之间再没有争斗我有一个梦想孩子们在学校肩并肩—一起学习，一起玩耍•实现之后会是什么样•用情绪化的，生动而清晰的语言描述，尽量不使用逻辑化的，分析性的,理性的语言。远景10-30年的目标目标实现后会怎么样？什么是执行、执行力、团队执行力?执行,把商业目标变商业结果的行动!执行力,把商业目标变商业结果的行动能力!团队执行力,实现公司战略目标的组织能力！中国传统文化是人治文化，奉行“用人不疑，疑人不用”；商业社会是价值交换文化，坚持“规则第一，对事不对人”。商业人格障碍之一：人治文化商业人格障碍之二：含糊文化中国传统文化是含糊文化，倡导“大道无术”；现代企业管理讲究“大道有术”－－量化管理。商业人格障碍之三：面子文化中国传统文化是面子文化，推崇“情理服人”，情前，理后；现代企业是一种利益文化，讲究“事实服人”，理前，情后。成年人逻辑：我不是小孩子了,我要履行自己的责任!社会人心态：用社会标准看待公平，而不用“内部标准”攀比！经济人品格：追求自己经济利益，而不损害他人利益!职业人精神：奉行价值交换，提供商业结果!怎样树立商业人格----把握四个要素1、从依附型向独立型转变：坚守原则去执行！2、从服从型向主动型转变：积极主动去执行！3、从避责型向守责型转变：承担责任去执行！4、从封闭型向开放型转变：开放心态去执行！5、从个体型向团队型转变：协同一致去执行！如何获得商业人格----实现五个转变为什么中国企业家会忽略管控?关键是中国文化中缺乏流程管理思想:而管控就是预防,关键点,反馈/改进三大流程事前：决策--预防性的管控；事中：实施--关键点的管控；事后：改进--反馈，改进性的管控。1.权力源于流程2.腐败源于没有流程3.管控始于流程在哪里管控:责权,证据,规则,检查四大维度!第一维度:责权第二维度:证据第四维度:规则第三维度:检查谁负责?怎么证明负责了?上司的公正依据管控矩阵:管控虽然复杂,但抓住关键就迎刃而解预防责权（由谁来决策？决策什么？）执行的责权（由谁来执行？承担什么责任？）改进责权（由谁来改进？承担什么责任？）预防证据（决策的依据是什么？）执行的证据（执行的依据和记录？）改进证据（问题的记录，改进的措施？）预防规则（决策的程序是什么？）执行的规则（执行的方法？执行应依据的程序？）改进规则（问题的处理方法？改进的程序？）检查预防（对决策出现的问题进行查处及改进的措施是什么？）执行的检查（对执行中出现问题进行查处及改进的措施是什么？）检查改进（对改进中中出现的问题进行查处及改进的措施是什么？）责权管控证据管控规则管控事前管控（决策）事后管控（改进）事中管控（实施）事件过程内容责权讲的是谁负责,证据讲的是有什么证据说明他已经做了,检查讲的是第三方公正,规则是做事的依据,检查管控狼性总经理六大执行方针1.黑白分明2.没有借口3.百分百执行4.敬畏客户5.行动就是硬道理!6.团队第一一、黑白分明•你有没有经常用一句话来结束争论:•“如果我们对****都可以不敬重的话,那你就要考虑什么时候离开公司了”1.你有这么几句话吗?2.所有的员工对句话认同吗?3.你能够用这句话来约束主管吗?黑白分明•什么是与我们提倡的一致的,什么就会被鼓励，被褒扬！•什么是与我们提倡的不一致的，什么就会摒弃，被淘汰！•谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，一清二楚。•狼性领导原则的精髓的核心在于，在企业里建立一个“对与错”、“是与非”、“黑与白”之间明确的界限和标准！所有的管理无非就是团结朋友,打击敌人。一旦这条线，这道墙建立起来，实现我们的目标就只是时间问题。二、没有借口•什么是结果?什么是任务?•结果就是可以拿来交换的东西•任务就是用来对付老板的东西•完成结果,收获成功•完成任务,收获借口一个会议如何通知?•结果是所有人都到•任务是所有人都通知到1.有多少人在完成任务?2.有多少人在完成结果?1.企业靠结果生存2.员工靠任务生存把“按时完成上级交待的任务”改成“按时提供上级想要的结果”如果我们都不关心结果，企业将会怎样？企业不需要任务,企业需要结果•完成任务是一个假象,企业不需要任务,企业需要结果•所以•企业不要任何借口•建议客户在一年中拿出两个月,定义成“没有借口月”。•所谓“没有借口月”，就是在这两个月内，只讲结果，不讲借口。三、百分百执行•哪怕一个错误的方向也比没有方向好为什么我们尊敬的是麦当劳这家公司,而不是麦当劳中的任何一个人?机会是用来把握的,不是用来讨论或者错过的•麦当劳说，在我们每个成员都发表意见并听取别人意见之后，团队如果做出了一个决定，那么所有的人就必须支持，如果我们每个人都发出不同的声音的话，那么我们的顾客看到的是什么？•只要决定的,就是对的!执行能力是生存能力,无数的人都是靠执行在生存,而不是靠伟大的战略在生存,不死才是硬道理走街串巷响铃相伴先尝后买，不好不要钱一杆小秤，一家支撑企业大了之所以容易丧失竞争力，原因是有很多弱者可以在大公司这样一个大船里躲起来。完全失去奋斗的动力与责任感四、敬畏客户•“确保一家企业长盛不衰，立于不败的不是质量、产品，而是客户本身，不是东科在给你发钱，而是客户在给你发钱，没有客户哪来的钱。我们服务好每一个客户，他才能保证你的利益！你能像对待爸爸妈妈那样对待客户，你就能成功！客户就是你的衣食父母”。是客户给你工资,不是老板给你工资不要爱老板要爱客户!时间一长,就会产生无目的:上班就是目的•想想吧，我们一天中，会得到了多少这样的回答：“我已经按要求的做了”，“我已经照你说的做了”，或者“我已经尽最大的努力了”。但问题是，“客户得到什么?客户感觉怎么样？！”一个公司，之所以不死亡，不是因为我们做了什么，而是因为我们为客户提供了价值做的结果如何！所以，无论多么美好的理由，无论多少行动,甚至无论赚了多少钱，都不能抵消不为客户创造价值的损失。努力,让客户感动1）你的客户是谁？2）上周为这些客户做了哪些工作？3）这些工作的结果是什么?4）本周准备做什么事感动客户？你为客户做了工作,但不一定创造结果你为客户创造结果,但并不一定让客户感动我们的目标是:努力,让客户感动!要求你的员工永远问这样一个基本问题!在所有世界级优秀公司的企业理念中,都把客户放在最重要的位置•客户永远第一——沃尔玛•对客户充满狂热的激情——通用汽车•我们成功源于持续满足客户不断变化需求——埃克森美孚•提供顾客负担得起的高品质产品——惠普•“以人为核心，向用户提供最优质的服务”——IBM•品质、服务、清洁和物有所值，为顾客带来欢笑——麦当劳•远处不在的客户——微软五、行动就是硬道理!•把信送给了加西亚，怎么样？目标很低重要,可是如果我们不拿到信,目标有意义吗?有行动,才有目标,没有行动,目标就没有意义。•不管黑猫百猫，抓住老鼠就是好猫，怎么样？社会主义和资本主义是有区别，但如果我们不抓老鼠，这种区别有意义吗？无论你怎么研究清楚梨子是如何构成的，但如果你不吃，你就永远不知道梨子是什么滋味。行动不一定有结果,但不行动永远不会有结果很多机会都是在议而不决，决而不行中白白丢掉了！因为那不仅是牺牲效率，而且容易丧失统一的方向！大雁是煮来好吃,还是炒来好吃?是先打头雁容易打中,还是打中间容易打中先开枪，再瞄准•过去我们的新产品，是要在各方面都要达到九十五分以上才推出，现在我们应当改变这种思维方式了，产品做到八十分就该推出，然后再求慢慢改进。六、团队第一•这是一幅多么壮丽的场面――•广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进。一匹挨一匹，领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，它在松软的古城沙锅内率先开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置，领头狼默默地跟在队尾，养精蓄锐，随时迎接新的挑战。•比尔-盖茨在谈到这种团队文化时，内心的欣慰溢于言表：“我们微软公司所形成的氛围是，你不但拥有整个公司的全部资源，同时还拥有一个能使自己大显身手、发挥重要作用的小而精的班级或部门。•我们每一个人都有自己的主见，而能使这些主见变成现实的则是微软这个团体。我的策略一向是，聘用有活力、具创新精神的顶尖人才，然后把权力和责任连同资源（人、财、物）一并委托给他们，以便使他们出色地完成任务。”•这种团体意识，已在微软公司落地生根。微软人认为，他们不属于自己，而是从属于某种特别的东西，在微软，最重要的是让人们感觉到自己真正置身于一个彼此相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一个大家庭似的团体之中。