搜索
中高阶主管训练课程（MTP）主讲：厦门福友企业管理顾问有限公司课程大纲第一章管理的基础第二章问题的解决与创造第三章如何制定工作计划第四章部属的培育与启发第五章管理者如何发挥领导力第一章管理的基础一、管理的基础二、组织经营的原则三、组织的检讨与重新设计四、管理的两个轮子定义：运用企业资源，结合下属及众人的智慧与努力，来达成企业（部门）目标做法：对人的管理管：干预、要求理：支援、协助让你的部属产生“能力”、产生“干劲”对事的管理不断的创新、不断的改善（PDCA）生产资源、目标及管理资源目标人（Man）机器(Machine)材料(Material)技术(Method)环境(Environment)目的别管理P（效率）效率管理Q（品质）品质管理C（成本）方法成本管理D（交期）系统进度管理S（安全）安全管理M（士气）全员参与活动资源别管理人事管理设备管理物料管理技术管理5S活动管理的四个层面问题的解决与创造人与团队的理解培育与启发管理的功能与目标管理者的基本心态1达成的意愿2打破现状3理念——使命感4效率意识5原理及原则6科学的方法7健全的判断意识性的管理经常做全面的管理于意识性的前提下＝理念原理原则经验感觉组织的基本原则命令系统统一原则管理幅度适中原则组织协调原则授权原则职务分配原则组织扁平原则协调注意事项站在对方的立场考虑问题；从公司利益的大局出发；应用沟通技巧，善用沟通渠道；用事实说话，避免感情用事。职务分配原则•集中——同性质工作•责任——指定负责人•明确——工作内容•均衡——工作任务•调整——适时适才矩阵式组织架构总经理职能部门A产品(项目)经理B产品(项目)经理C产品(项目)经理职能部门职能部门职能部门工作基准的意义（上司）=××基准工作的：※目的※质※量※时间※方法※成本※其他具体性适当性相互了解部属行为、判断之依据对部属行为的指导方针及目标（部属）管理循环（PDCA）APCDAPCD新的水平原有水平第二章问题的解决和创造一、问题与问题意识二、解决问题的步骤三、工作改善的方法技巧主管必须记忆的基本经营数字（一）1．销售额2．生产额3．产品（服务）大分类销售额结构比（金额）4．产品（服务）大分类销售额结构比（%）5．损益平衡点销售额6．边际利益主管必须记忆的基本经营数字（二）7．边际利益率8．附加价值额9．附加价值率10．经常利益11．员工人数（男女别）12．每一员工的销售额13．每一员工的附加价值额14．工作分配率主管必须记忆的基本经营数字（三）15．负责部门的销售额（生产额、费用额）16．负责部门的每一个人的销售额（生产额、费用额）17．自己的时间报酬18．课长的平均收入（年收、月收）19．股长的平均收入（年收、月收）20．一般员工的平均收入（年收、月收、男女别）问题的要素现状与目标产生差距不知道原因需要知道原因需要解决企业中缺乏问题意识的现象※同样问题重复发生※不良率持续偏高※6S工作表面化、不彻底※缺乏作业指导书或标准书久未修订※潜在浪费多※人员被动，等待命令或工作※提案件数少※发现异常不反应、不处理※推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多改善的十大抵抗※那种东西没有用※确实是这样，但我们这里则不同※虽然是个好方案，但是……※成本不可能再降低了※我们也一直这样地努力着※不喜欢接受别人的建议而做※要降低成本，品质一定会随着降低※目前不是很理想吗，为何要改※这种方法行不通，我们早在几年前就已尝试过了※我们对这件事情最清楚了改善的十种基本精神舍去原有观念，凡事求新创变不要找理由，而是找方法不能满足于现状改善对策愈多愈好，要因分析越细越佳错误立即改正改善就是赚钱问题未改善前不休息保持怀疑的态度，连续追问五次为什么会这样一个人的创意可供十个人共享改善永无止境附件二问题分析表项目叙述问题明确问题事What地点Where时间When相关人员Who程度、状况How解决问题的步骤问题的发现与把握收集事实、决定目标分析事实、检讨改善的方法批定改善计划改善的实施效果的检查与标准化管理的制度化创造性思考法5W1H法4M1E法三多原则（勉强、余欠、浪费）ECRS法改善12要点剔除Elimination合并Combination重排Rearrange简化Simplifocation剔合排简法排除正与反正常与例外定数与变数扩大与缩小结合与分离改善12要点集中与分散附加与分散变换顺序共同与差异补充与代替并列与直列创新改善维护高阶主管中阶主管基层干部作业人员企业内各级人员的工作观念第三章如何制定工作计划一、管理的功能与目标二、如何设定目标三、计划的步骤四、如何制定年度工作计划五、如何制定月、周工作计划六、如何制定日工作计划管理的五大功能计划组织训练控制调整缺乏计划的管理工作不是人在推动工作，而是工作在推动人。整天忙忙碌碌，却不知所得；没有目标、没有步骤、舍本逐末；墨守成规、没有进步、更谈不上改善；工作配合差，造成时间、金钱浪费。上级主管直属主管目标执行人服务单位职位姓名目标管理工作卡□单位□个别工作进度(%)目标次序目标(项目及数值)重要性%工作计划月份月月月月月月工作条件自行检讨考评计划当月实绩计划累计实绩计划当月实绩计划累计实绩计划当月实绩计划累计实绩计划当月实绩计划累计实绩目标设定要点1.重要性2.数量化3.追求结果4.独立性5.一致性6.简单化目标设定的方式1.由上而下2.由下而上3.上下沟通目标设定的依据1.上级主要指示事项；2.依自己的工作说明书；3.针对特定问题之改善；4.平行部门要求协助事项。计划的步骤明确目标掌握事实考虑事实草拟方案确认5W1H何故Why－－－－目的、目标何事What－－－－做什么事何处Where－－－－场所、部门何人Who－－－－责任人何时When－－－－时间、期限如何How－－－－方法、怎么做0220周工作计划表单位：××车间2No.工作事项周一周二周三周四周五周六周日说明困难或建议结果追踪6/106/116/126/136/146/156/165S活动继续推行经前期推行，环境已有较大改变，本周重点定置管理A产品物耗降低2%人员教育与作业方法改进2．工装夹具的调整3．上批不良8%，本批目标6%需设备科、工艺科协助质量意识培训针对近期质量事故频发，组织员工培训2H，讲解近期质量问题B.C.订单进度控制B．C两订单交货期紧张，争取保质保量完成需补充或借调5名操作工填表审核批准结果确认审批附表五日工作计划附件六单位：××车间××班组2002年6月14日星期五时间工作计划与说明结果追踪7:30-8:30早会（检讨昨日不良、宣导5S事项，传达赶货讯息）昨日新进4名员工工作教导8:30-9:309:30-10:30场作业与督导，重点管制A产品的生产进度，并准备B产品生产物料、工治具10:30-11:30午休13:30-14:30切换生产B产品的现场调度现场作业与督导14:30-15:3015:30-17:00参加车间调度会，安排员工保养2#机加班填表审核批准结果确认第四章部属的培育与启发一、试用之管理二、新进员工之训练三、新进干部的教育四、部属的工作教育五、实施OJT的着眼点六、管理能力的培育方法七、没有不好的团队，只有无能的主管工厂实习期●体认公司文化●体验公司作业环境●了解产品特点与工艺流程●掌握简单之操作技能●认识产品的不良类型●了解员工的心声●思考公司的不足与改善建议●拟任职位或部门需了解的知识与技能●其他必要之事项基层员工的试用管理教导期适应期稳定期新进员工教育的PDS计划制定新员工的教育训练计划实施报到、基础教育、实务教育评价实施教育追踪发掘和指出部属的成长可能性透过部属的自我分析、自我评估及自我申告等方式，以掌握他们的意愿和需求；透过性向测验和勤务态度，以发现部属的优点及才能；给予挑战性的课题及工作，以掌握部属潜在能力；透过直接领导，接触和沟通，以掌握部属个性与才能；唤起部属，使之具有迈向自我成长的自觉意识。让部属尝到完成工作的喜悦感明示部属的能力对业绩和工作成果有极佳的影响；对执行成果，要给予适切评估；对部属要鼓励、信任和期待问部属“你认为怎样”——可养成正确判断事物与决策的习惯让部属掌握事实——训练部属处理及解决麻烦问题的才能把部属派到上级那里去——提供独立行事与自我判断的机会，以培养部属的自信让部属去监督别人——培养部属的指导才能要让部属负起责任——培养管理才能的目的，乃在于体验使命感与责任感管理能力的培育方法问部属“你认为怎么样”给予鼓励让他们深入思索，并学到发掘问题的能力给他们将创意具体实现的良好机会让部属掌握事实提高他们的分析能力，学到对问题的预测以及归纳的能力使他们养成慎重从事的良好习惯使之了解处理事情前须先掌握事实使他们养成行动前能先行深入思考的习惯要让部属负起责任使之了解组织体系内的一切工作；使之了解任何事务均须自行判断，无法依靠他人；多给予须自行思考、掌握事实及处理问题等体验的机会，培养责任心及使命感。没有不好的团队只有无能的主管！第五章管理者如何发挥领导力一、管理者的反省二、部属的沟通与激励三、主管的角色认识四、善用领导魅力管理者的反省1.对部属的指示2.对部属的要求3.培育部属的能力4.与部属的沟通对部属的指示部属应完成的事情，有无做正确指示？有无具体指导部属，应该怎么做，不应该怎么做，以及会产生什么样的结果？身为主管跟部属之间对上面几点，有无误会？对部属的要求对部属的要求，在质、量、时间以及方法等有无具体的标准？要求的标准是不是与其本人的能力相当？要求的标准有没有与部属取得相互了解？培育部属的能力有无发现部属成长的可能性，并加以指点？有无协助部属提升能力？有无提供部属发挥能力的环境？有无考虑要求部属加强责任的方法？有无授予权限使部属充分发挥才能并得到成就的喜悦？与部属的沟通是否正确传达组织的目标、情况、任务等？有否与部属商量其前程发展计划？有无要求部属对绩效做自我评估，并告之主管对其之评鉴？对部属谈话有无配合其本人的自主性，独立性？是否给予激励、信赖以及期待？命令与部属的行为•案例1•汽车修理厂管理者王达先生向管理电池的林裕田先生说：「请准备一个上次从卡车上拆下来的电池」。约两小时后，王达再度催促林裕田说：「我刚才提到的电池呢？」林裕田回答说：我量过比重，发现电量偏低些，正在充电。王达惊异地说：「咦！在充电？我只是要你准备一个电池而已，想用来做为新进作业员在职训练的教具而已，并不需要去充电！……」命令与部属的行为•案例2•有个管理者正在等候一通重要电话，突然访客到来，不得不亲自接待；于是吩咐今年刚进公司服务的一女职员说：「有位辜先生打电话来，我人在会客室。」后，就匆匆离开了办公室。•一小时后，这位主管担心电话的事，于是返回办公室问女职员说：「有没有辜先生的电话？」她随即回答：「有啊！我说你正在会客室，他就说，晚一点再打来好了。」命令与部属的行为•案例2•于是，主管表示说：「我的意思是，如果辜先生打电话来就接到会客室去，下次再打来一定要叫我！」•当这位主管会客完毕回到座位上时，那位女职员因家中有事提早下班，另一位新来的职员向他报告说：「有位辜先生来过电话，虽然留下他的电话号码，不过他说要到外面去了，……。」命令与部属的行为•案例3•总务课长李庆元吩咐会议室负责人王小宝说，营业课要从下周四起召开推销员会议，要他事前把大会议室准备好。于是，王小宝随口问课长：「就像平常一样？」李课长回答说：「没错！」•会议前一天的周三黄昏时分，营业课指责李课长为什么会议室还没准备好。于是，李课长便问王小宝究竟是怎么一回事。王小宝看了自己的笔记本后回答说：「明天上午一定能准备好，有两个小时就够了。」李课长说：「营业课将开会时间改在上午举行。我不是把营业课的开会申请单送给你了吗？」当天工作很忙，都到外面办事，因此王小宝直截了当跟课长说：「我还没看申请单，我现在就召集大家一起动手准备吧！」然后，他尽快召集有关人员，像平常一样大家一块儿布置会