加速度组织

加速度组织作者：MAIRA/SCOTT-MORGAN译者：钟汉清出版：华人戴明学院1.为何要讨论加速度组织？如果下述条件成立，老式策略思考法仍行得通:环境变化缓慢竞争对手很容易辨认环境变量少组织内的人，通常“无力”也“无心”快速适应外在环境的迅速变迁。也就是说，人们无法在短期内学会许多新知识并力行之，人们有变革抗拒、文化形态及学习的限制。(译序)2.什么是加速度组织？本书依序介绍建构加速度组织所需的六大组织变革要项：第一项是为策略弹性(strategicflexibility)而管理第二项是为应变(change-readiness)而管理第三项是为隐藏的杠杆(hiddenleverage)而管理第四项是为营运一致性(operationalalignment)而管理第五项是为组织参与(organizationinvolvement)而管理第六项是为加速度学习(learningacceleration)而管理如果我们把上述六项英文字的第一个字母合起来，就成为一容易记的字眼:SCHOOL(学校或学派)。(P3)3.如何建立有弹性的经营策略？3.1认清情势，环境扫瞄在环境扫瞄时，要记住此过程具有三个基本原则:你无法预测未来，不过你可看出趋势，并预期可能会有的情境(scenarios)。你无法凡事皆能营造情境，所以要把焦点摆在对你最重要的议题上。你要从可能与贵组织有既得利益关系的每一个人的观点来探讨各种情境。(P15)3.2整理信息，情境规划情境规划的四阶段第一阶段:决定范围你面临什么重要决策？谁与结果有利害关系？什么时间尺度最为攸关？第二阶段:发掘趋势你对什么趋势有信心？你对什么趋势不确定？那些趋势较重要？第三阶段:创造情境骨架趋势汇合后会产生那些主题？各假设的一致性如何？结果的相关性如何？情境如何予以反省？第四阶段:赋予情境骨架血肉我们可再多做那些研究？计算机模式帮得上忙吗？显示这些情境莅临时的信号为何？这些情境能为他人所了解吗？(P20)3.3知易行难，能豫则立人们在情境规划过程中，通常会犯两种基本错误，依靠太狭窄范围的人群来提供资料，或是太早截断该过程。(P22)当你对情境感到满意后，还要做两件事情，其一为设立早期警报系统，来告知你情况的进展，以及当你转换情境时，能确保纵使未身历其境的人，也能身历其境有同样的理解。(P21)4.崇高的价值观容易激发使命感4.1价值观是什么？领先公司的核心价值观，较为强韧而又持久，这些公司的价值观，并不是进门所挂的招牌而已，更是组织的行事法则。(P30)「核心价值观」为员工之间共享的价值，它不断重复地向公司员工及外头世界陈述，为了落实我们所珍视的价值，代价在所不惜。(P31)实际上，没有所谓的“公司”价值观─而只有员工之间所共享的价值观，以核心价值观能鼓舞员工来上班，能牵引他们、能赢得他们尊敬，使他们有归属感、自豪感，感觉为组织效命。(P31)4.2价值观的力量在那里？赚钱本身，并不会让人的潜力发挥极致，反而会使组织内的人看法相左，无法团结一体。有些上市公司目光如豆，极重近利，表现反而极平庸。(P30)价值观一旦被选为做人处事及做生意的理念，就会成为稳定化的力量，弃它于不顾，反而会危及自己。(P30)5.对愿景(Vision)的再思愿景宣言常会流于画饼充饥，不会使人动心，策略也常流于抽象的书生之见，公司大多数人不了解其涵意，企业目标常用财务语来表达，令人无动于衷。(P9)我们不妨把愿景看成是你下一个航程的说明书，其中的焦点为你想去那儿、计画如何去、预计会有什么收获。(P35)愿景要有价值，必须包括三部分，首先他必须有特别的鼓舞力量，是公司想追求的独特之长程成就。其次，它要能激发灵感，就像个超级的磁石，能在变革中把组织往前及往上拉引。最后，它必须能使员工努力以赴，能指导员工每日都知道如何迈向成功。(P35)先从正面愿景着手，尽可能使其发挥力量。然后运用副面愿景，来创造大家对现况的不满，使大家想要改变现实。(P50)团队之愿景，若要能成功，也该如公司愿景般，含有渴望、灵感及全力以赴三要素。团队每一次胜利，都应该庆祝一番。(P51)团队愿景的特色:1.能反映渴望、灵感及全力以赴2.创造急切感3.有具体目标，能在六至十二个月内达成4.结果可量测并可观察5.能要求队员超越正常之组织界限及心态限制6.提供庆祝胜利之机会(P52)6.透过变革成长更新6.1变革开创成功的契机所有能「登高览胜」的公司，都有共同的态度，永不满足，永不停止，永远不够好。这也是要在21世纪领先的组织最美好的态度。(P47)有人问惠普科技公司的某高阶主管，为何该公司能持续发达而不衰。他所得到的回答颇令人深省:「惠普科技公司通常不满意自己。」(P47)6.2变革成败的关键组织要能成功的转型，所有的要件都要平顺地配合无间，大家同意，登高峰不可能独力完成，必须全体努力才行。(P46)变革是必须的所倡导的变革是适当的每个人都知道、觉悟此事大家有技能达成目标有“制度(系统)”支持必要的行为(P45)在大组织中，有些员工要有雪人敲门，才能动起来，才能迎向变革，而有些人则可以自动自发地往上爬，愈爬愈高，纵使已有广阔视野，但他们相信，愈高峰，景色会愈怡人。(P46)「吓人是不成的。你要试着吸引人们。人们愈了解你为何想变革，愈容易感同身受，做好承诺，而且他们必须相信他们能赢。」(P49)6.3调整组织加速变革优秀经理人都知道，肯定人们的贡献，至属重要，也知道在做大变革时，切勿把他们置之度外。他们也知道，赋予人们更大的责任，即是一种重要的肯定方式。(P55)把优秀的老干部留下来，作为革新的根基，把不适用者调离开或荣誉资遣，从而可留空间给新人来大展身手。如此一来，即可使组织能兼顾短期成果，进而也可重新设计组织，使之能面对变迁的环境，并得以长期繁荣发展。(P56)7.学习是变革的动力7.1学习的重要「训练、再训练、再持续训练」为组织应变及生存的基本能力。美国国家品质奖得主斯列壮(Solectron)估计，由于技术变化极快，工程师的知识每一年要折旧掉20%。(P59)摩托罗拉高级主管相信，未来的商战会极严峻，而最重要的武器是应变力、适应力及创造力。为了培训这些特性，公司发展其所谓的“终生学习”。(P59)据摩托罗拉公司估计，公司每花一块钱培训，在三年内可带来30元生产力上的提升。(P59)7.2有效的学习在现代组织中，培训要能成功，应包括两个通用原理：及时(JustinTime)、与任务一致（TaskAligned）。亦即，要在有机会应用之前才予以训练，而且训练内容要使当事者能直接运用于所必须完成的特定任务上。这样的培训方式，才会直接导引向有用的组织学习及高绩效。(P60)因此，要将培训尽可能地与随后要应用的环境紧密地配合。培训之后，要能教练之，并在学员热切地想应用时，还能继续支持之、育成之。(P60)如果不能立即应用，所学到的会很容易忘却。(P61)培训成效之所以不彰，是因为培训、团队和要完成之任务间，并没有紧密关连。(P62)8.进入系统思考法的障碍第一个障碍是系统性问题只有在研发、生产、业务等单位，都能一起坐下来恳谈，而不是相互怪罪时，才会有解。没有那一部门可独自来解决它。(P83)下一个障碍，出在人们对于时间的认知能力，特别是如何将「因」与「果」之间的时间滞延考虑进去。(P84)第三个障碍是采用系统思考所建议的行动方案，常会与我们直觉式反射动作不同。应用系统思考的第四个障碍是，要避免每次解题都得从基本原理出发，解决的方法是模型辨识。(P84)9.系统思考法的基模9.1基模是什么？“基模”中最有用的是，它们会显示与时推移之后，所产生的趋势。换句话说，它们所代表的系统是动态的，而不是静态的。(P84)所有的基模都是由两个组件所组成，较简单的一个组件称为增强环路(ReinforcingLoop)，就是一般人所说的“滚雪球效应”(P85)增强环路的典型行为，是一些绩效尺度，如销售成长或衰退现象，它会呈指数发展(势如破竹或兵败如山倒)。(P86)系统动力学的第二个组件是所谓的「调节环路」(或平衡环路，BalancingLoop)。(P86)9.2时间与基模的关系为何干净俐落的调节环路，竟无法达到很精确呢？因为我们忘了时间的问题。(P87)调节环路，它的标准符号为环内有一跷跷板，代表系统在移向目标时会有的振荡现象(你也可以用字母B来表示)。环中如果有二条线及一沙漏，代表滞延现象，如果没有滞延，变量值会逐渐逼近目标值，而如果有滞延现象，变量值会在目标值上下振荡，直到接近稳定。(P87)10.五种基模10.1基模1──舍本逐末愈来愈不想做根本的矫正措施─就是所谓“舍本逐末”基模的典型系统行为。(P89)产品创造中心用得愈频繁，就愈会暗中破坏既有的产品开发过程，以及想要改善产品开发过程的组织能力。因此，采用产品创造中心方式会上瘾，会愈用愈觉得不可或缺，而成为别无选择余地。这是一种组织上的上瘾。(P93)10.2基模2──饮鴆止渴在绩效上起伏不定的情形，就是典型的饮鴆止渴(或后患无穷)的形态。(P97)这种公司员工人人皆兵的短期性努力，会使得能花在根本性改善(如培训与产品开发)的时间，日益减少，久而久之，公司竞争力就会转弱，即每次要全面出击时，都会感到力不从心，而须花更大的力气才行。(P97)上述的作为，实际上是由急就章的调节环路，来牵动另一有滞延且隐藏未预期后果之增强环路，使得成效渐失。(P97)不断地暂停重要的长期性行动措施，会造成根本的改善不足，对「士气不振」也会有相同的效应，尤有进者，根本改善愈是一拖再拖，愈会打击员工有心做好的士气，进而使“泄气之增强环路”愈演愈烈，使得组织的改善更加缓慢。(P99)10.3基模3──意外的敌人假设贵公司有两个规模大约相等的事业部门(一负责内销，一负责外销)。两事业部门中各有一行销单位，若双方的绩效保持相当稳定(也许是下滑)，而关系则日益恶化，此种行为模式，称为「意外的敌人」基模。基本上此基模是由两个饮鴆止渴之基模所组成。某方的一项作为，会对他方产生未曾料到的作用。(P104)10.4基模4──成长上限成长上限，对此现象做M-E-T评估、分析，会使我们恍然大悟，而倒抽一口气，问题远比上述者更为严重。整个事业部正受到一组很一致化，并且有潜在性破坏力的未成文规则所左右着。此等规则会造成停滞、次佳化、绩效不佳等副作用。(P108)停滞现象出现在各种病征上，诸如人们长期以来怕冒险，对变革冷嘲热讽。(P108)10.5基模5──共同的悲剧当两个独立的增强环路汇合时，会如两个雪球合而为一般，继续滚下去，而滞延时间相同，会形成加倍的危险，因为当回馈临到的时候，两雪球汇合后的环路，会造成更过度的反应。(P114)此一典型基模有一很富诗意的名字─“共同的悲剧”(或译为『一窝蜂的悲惨下埸』)。此隐喻为，如果某牧羊人任其羊群吃一块草地，一切会没事，而如果许多牧羊人都任其羊群在同一块草地上吃草，结果可能会出乎大家意外，因为羊群一下子就把草地啃得精光，使大家都没得混了。(P115)11.在稳定一致的基础上变革要使所有的改善团队一致，一种务实的做法是:设立一协调设计小组，成员包括与整体变革之落实有关的所有利害关系人。他们为协能者，小组的每一成员，也许都要从整体之愿景及策略中，找出各种可激励人心的目标。(P131)为了确保变革的一致性，你要成立各改善团队。设立的时机，常在协调设计小组订出总体的指导原则之后。(P135)你如何一边做日常营运，一边做变革呢？理论上，很简单，只要你确保组织的日常营运机制，与管理持续变革的机制一样，这就好了。如此一来，你就不致于走偏航道，而又能应付永续的变革。(P122)12.有加速改革能力的组织12.1此类组织之基本架构扇子结构很适用于各种加速度组织。扇子有相当坚固的辐条，并由弹性的横线所连结，换句话说，扇子结构是在半永久性的组织架构上，又叠上暂时性的架构，这是我们在前述讨论如何变革能运作时所喜欢采用的方式。(P164)在扇子式组织中，有五种主要的团队运作方式，应用起来都很成功:1.半自主的作业员团队，又称为“高绩效团