麦肯锡KPI设计培训

PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres建立一流的业绩管理体系机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。KPI研讨会2006年2月PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres1研讨会的议程•业绩管理体系简介•KPI简介•KPI设计的总体思路•人保KPI设计的具体原则•KPI设计练习PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres2建立业绩管理体系是实现转型的重要杠杆战略目标组织架构岗位说明业绩管理•阐述企业对客户的价值定位，成长目标和资源需求•决定企业组织和运作的设计•必须每年进行回顾和更新•要有战略规划，人力资源规划和预期规划的流程•支持企业的战略目标并随之进行调整•定义企业运作所需的功能单位和工作关系•决定岗位说明和业绩管理•定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求•必须与战略目标和组织架构一致•必须每年进行回顾和更新•改变企业内部文化、观念和行为的最直接杠杆•确定业绩指标并将之与薪酬挂钩•必须与战略目标和组织架构一致•必须每年进行回顾，更新并达成共识成功的转型资料来源：麦肯锡分析PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres3一套完整的业绩管理体系有四个主要组成部分工作成果•关键财务和运营指标•关键管理和组织指标•富有挑战性的目标值•业绩合同•行动计划•业绩评估报告•薪酬结构•薪酬水平1.确定业绩考核指标2.设定业绩目标值3.进行业绩评估4.将业绩评估结果与薪酬挂钩•明确公司战略和价值驱动因素•建立设计原则•起草颁布并逐级落实关键业绩指标（财务和运营指标以及管理和组织指标）•明确公司的总体目标值•逐级下达目标值并签署业绩合同•对工作计划取得共识•进行透明的评估•根据业绩决定所对应的奖金额和工资涨幅•确定薪酬结构和水平•召开反馈会议•业绩报告•行动计划•准备业绩报告•每季度评估业绩，讨论差距解决办法•制定并修改行动计划资料来源：麦肯锡分析PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres4其中最重要的一个工具是业绩合同举例资料来源：人保访谈；岗位职责说明书；麦肯锡分析业绩合同(2004年)–总公司理赔管理部总经理受约人姓名：部门：职位：合同有效期：受约人签名：日期：发约人１姓名职位签名发约人２姓名职位签名业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务和运营指标管理和组织指标•赔付率*•客户满意度•本年主要工作和关键举措的完成情况•内部客户综合满意度•团队建设和员工发展的成效•超额赔付审核制度建设的成效40%10%20%10%10%10%%－－－－－总经理XXX理赔管理部2004年1月1日－2004年12月31日XXX分管理赔的副总裁总分4444555534*当数据可得时，应该使用超额赔付率替代赔付率作为KPI，且应从现在开始开展CFR和OFR等工作，搜集相关的数据作准备奖金起始目标11111PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres5业绩合同具有两大作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩•明确公司中每个部门如何创造价值•实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事对公司业绩影响最大的业务•提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈并采取相应行动•制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各岗位对公司的贡献•将个人对业绩负责的做法制度化•建立有效的激励机制，促使管理者和每个员工改变行为，使他们的利益与股东利益相一致明确个人的责任资料来源：麦肯锡分析PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres6KPI是业绩合同实施的关键KPI指标指标重要性预期目标值业绩合同对比实际完成业绩与预期目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI(举例)权重预期目标财务和运营类指标管理和组织类指标•全公司股本回报率•全公司综合赔付率•全公司毛保费•本年度主要工作和关键举措的完成情况•团队建设和员工发展的成效20%30%20%20%10%10%85%570亿KPI类别44举例资料来源：麦肯锡分析PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres7研讨会的议程•业绩管理体系简介•KPI简介•KPI设计的总体思路•人保KPI设计的具体原则•KPI设计练习PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres8关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标•是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标包括财务和运营指标，定性指标包括与业务发展战略相一致的管理和组织指标等•是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•是由高层领导决定并尽量为被考核者认同的•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面资料来源：麦肯锡分析PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres9KPI是主导组织架构变革的工具•战略方向/远景目标不明确•公司业务单元高级管理层不知道其单元业绩的关键价值推动因素•大多岗位时间被琐碎的日常工作所占，不明确最重要的工作内容•管理人员根据不同的数据来源工作，难以对工作结果取得一致意见，导致浪费时间，并对沟通和团队工作的开展造成困难•管理人员对员工的业绩表现的反馈有限实施业绩管理体系之前•企业目标转化为清晰的KPI指标目标值•KPI反映了关键业绩驱动因素•最重要的工作通KPI体现•每个人根据定义一致的KPI指标工作，以此为焦点采取相应的行动•通过业绩反馈程序，员工对KPI的业绩表现进行建设性的讨论实施业绩管理体系之后•KPI为CEO提供了企业发展的实际行动规划•KPI为管理流程的改善提供了大环境•KPI阐述了业绩改善的目标，而业绩改善是变革管理的最终目标•KPI提出了管理权责的重要问题，并为CEO提示了经理们是否真正理解他们所管辖的业务•KPI在改革路上起到了立竿见影的作用KPI作为变革工具的优势资料来源：麦肯锡分析举例PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres10关键业绩指标(KPI)的类别财务类界定考核目的类别细分•体现公司价值创造的直接财务指标•全面衡量创造股东价值的成效•资产盈利效率•现金获利能力•盈利水平•实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量•利用最有效的营运杠杆衡量和确保战略及财务目标完成的成效•成本控制•收入管理•资产投资管理•进度管理•科研管理•实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标•衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的成效•岗位设置与聘用•培训与培养•薪酬福利举例•投资资本回报率•自由现金流•利润总额/税息前利润•部门管理费用•市场份额•实际资本支出与预期差异•产量计划完成率•科技进步贡献率•员工总数•培训覆盖率•员工满意度运营类管理和组织类资料来源：麦肯锡分析PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres11建立关键业绩指标的流程工作详细说明确认岗位定义•确认关键岗位的工作定义营业利润股东权益营业收入成本-ROE÷定义设计原则起草、讨论、逐级下达业绩指标KPI目标FinancialStrategyOperation原则•定义业绩指标的设计原则•确定业绩考核指标的主要框架•制定关键财务和运营指标•制定关键管理和组织指标•逐级下达到每一个岗位明确公司战略及价值驱动因素•明确公司使命及战略目标•建立公司的业绩树,并明确公司的价值驱动因素设计原则2)时间跨度3)业绩可衡量性4)权重5)目标1)指标类型可选范围短期长期个人公司业务单元平等对待区别对待可达到的挑战性的定量定性Primarypurposeofthejob:RolesandresponsibilitiesMetricsCapabilitiesReportinglines建立衡量公司成功的指标建立衡量个人成功的指标建立衡量业绩的主要项目建立包括定量和定性相平衡的指标体系示意性资料来源：麦肯锡分析PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres12可能考核对象：•总裁•副总裁根据资本回报率树确定关键财务和运营指标税前利润资本承保利润技术储备投资收益率投资利润税前资本回报率资料来源:麦肯锡分析可能考核对象：•财务副总裁•资金运营部总经理可能考核对象：•各业务副总裁•各业务部总经理示意性x车险承保利润车险承保毛利率100％－CR车险保费规模车险综合赔付率(CR)…………车险赔付率车险费用率江苏北京…＋x个险承保利润个险承保毛利率100％－CR个险保费规模个险综合赔付率(CR)…………个险赔付率个险费用率江苏北京…x＋＋…＋团险承保利润团险承保毛利率100％－CR团险保费规模团险综合赔付率(CR)…………团险赔付率团险费用率江苏北京…x＋特险承保利润特险承保毛利率100％－CR特险保费规模特险综合赔付率(CR)…………特险赔付率特险费用率江苏北京…x＋PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres13用表现评估表定义关键管理和组织指标指标含义：与本岗位有重要直接合作和往来的其它部门和单位对本岗位人员在合作中的表现进行评估内部客户综合满意度相关部门评估举例评估方面相关部门的评估细分分值评估项目•与相关部门配合的及时性•与相关部门合作的成效•解决问题的成效•对相关部门反馈的接受程度1（需重大改进）•对相关部门提出需配合的工作，很多没有在规定时间内进行回复，需几经催促才得到回复；当临时发生问题时，找不到相关人员沟通2（需相当改进）•对相关部门提出需配合的工作，时有延迟回复的现象发生；在临时发生问题时，难以找到相关人员沟通3（尚可）•对相关部门提出需配合的工作，大部分在规定时间内进行回复，特殊情况下延迟回复；在临时发生问题时，有时可以找到相关人员沟通4（完全达到期望）•对相关部门提出所有需配合的工作，都在规定时间内进行回复；在临时发生问题时，容易找到相关人员，及时沟通问题5（特别优异）•对相关部门提出需配合的工作，经常在比规定时间更短的时间内进行回复；在临时发生问题时，随时可以找到相关人员，及时解决问题•该部门的合作成效不佳，对整个公司的价值创造没有贡献，甚至破坏了价值•该部门的合作对整个公司的价值创造有一定的贡献度，但未达到预期标准•该部门的合作对整个公司的价值创造基本达到预期的贡献度；但未对相关部门的工作提出建设性的意见•该部门积极而有效的合作对整个公司的价值创造有达到预期的贡献度；而且在合作中提出了对改善相关部门有一定参考价值的建设性意见•该部门积极而有效的合作对整个公司的价值创造有远远超过预期的贡献度；而且在合作中主动提出了对改善相关部门卓有成效的建设性意见•对合作中出现的问题,消极回避或仅从本位主义的角度提出不具操作性的解决办法•对合作中出现的问题，有时提出一些解决办法，但操作性不强•对合作中出现的问题，积极地提出具有操作性的解决办法•对合作中出现的问题，积极地提出具有操作性的解决办法，并且取得了一定的成效•对合作中一贯难以解决的问题，有创造性的加以解决，并且取得了省公司所公认的卓越成效•不听取相关部门对合作的意见和建议，在今后的合作中没有改进•在听取相关部门对合作的意见和建议时，抵触情绪大，在今后的合作中改进不大•听取相关部门对合作的意见和建议，并在今后的合作中开始逐步改进•主动听取相关部门对合作的意见和建议，并在下一次的合作中有明显的改进•主动、定期征求相关部门对合作的意见和建议，并在下一次的合作中全面、有效的加以改进平均分：45434资料来源：麦肯锡分析举例PICC040203BJ(GB)-KPItraining_pres14研讨会的议程•业绩管理