六大技能做好部门经理

6大技能做好部门经理——做让老板信任的好下属、让下属喜爱的好领导管理事人计划执行控制指导沟通激励领导Organization大纲•第一讲如何实现双赢的KPI绩效管理•第二讲如何分析与解决问题•第三讲授权的6大步骤与控制的5大手段•第四讲高效沟通的PAC策略•第五讲激励好部属的12大技巧•第六讲培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧第一讲如何实现双赢的KPI绩效管理3、绩效管理发展的演进目标管理KPI绩效管理BSC平衡积分卡战略管理组织EVA绩效管理组织层面战略层面部门与岗位层面具体事项4、企业KPI绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标设定目标准备阶段实施阶段运用开发阶段总结阶段组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系統训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/任务指派/谘商辅导薪资福利/薪资调整持续评估考评阶段5、为什么企业绩效管理推行不成功•制度•表格•流程•企业的成熟度不足•KPI数据统计的方法•各级人员不重视•公司绩效管理的理念不正确•培训宣传外部环境内部条件6、员工绩效的形成要素员工绩效态度行为能力素质员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。7、考核内容通常分为三类1）能力、素质效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为、态度效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）KPI结果效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两方面内容。8、企业通常考核类别的权重•个人考核=品德/能力+行为/态度+KPI结果•绩效权重=品德/能力（20%）+行为/态度（10%）+KPI结果（70%）注意：不同的行业、不同的企业，不同的岗位，权重也不同•全面绩效分数=【品德/能力得分+行为/态度得分+KPI结果得分】+特殊贡献得分+合理化建议得分-5S检查扣分-日常违纪扣分9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性第一级1分第二级2分第三级3分第四级4分在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。表现出高度的毅力以确保按要求实现目标不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。在事情变得被动前行动。在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。提醒别人意识到问题所在。促使别人不坐等指示，积极开始行动。通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来2—5年的战略定位。鼓励和奖励为长远利益作出贡献者。实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。10、可量化指标的KPI总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责KRA--KeyResultArea,关键成果领域KPI--KeyPerformanceIndicators,关键绩效指标寻找真正KPI的方法案例：厨师、培训经理11、KPI绩效考核表市场经理（）月份KPI指标考评表序号KPI项目权重目标值实际值标准配分统计方法考评方法考评周期统计部门数据来源报送部门1每月新客户开发数量40%≥5个30统计每月新客户的数量每超出1个加5分，每减少扣5分月稽核部《业务报表》市场部2312、设计、提取KPI指标的六大方法1、方法一：平衡计分卡转化法2、方法二：公司战略目标分解法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：标杆基准法6、方法六：驱动公司战略的设计法13、BSC平衡计分卡的指标学习发展类指标例如：•新员工持证上岗人数•员工满意度•部门协作满意度•员工受训时数公司愿景公司使命公司战略内部营运类指标例如：•风险控制率•项目完成周期•产品的返工率•项目审批周期财务类指标例如：•投资回报率•现金流量•盈利率•利润客户类指标例如：•用户满意度•市场份额•用户数量•平均用户收益TheBalancedScoreCard，简称BSC指标分类关键成功因素或KPI领域指标名称指标定义/公式考核频率基本目标N1理想目标N2挑战目标N3计算方法实际完成业绩为N4数据来源财务效益降低成本费用、提高利润率采购费用预算节约率实际采购费用/预算数*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30费用明细科目坚持比质比价降低采购成本采购比价率实际采购金额/预算金额*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30比价采购表客户管理提高客户满意度妥善做好客户接洽、业务结算工作客户投诉次数月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部检查，客户投诉加强供应商管理供应商名录及时更新率当期供应商资料信息/上期供应商资料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供应商档案记录内部管理按计划完成采购任务采购计划完成率采购计划完成数量/采购计划数量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采购部采购计划表采购程序规范化业务规程执行违反次数业务规程执行违反次数月比价采购表学习成长提高采购专业能力采购专业考证在半年内拿到证书半年HR记录方法一：平衡计分卡转化法：采购部经理绩效指标方法二：战略目标的分解业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标方法三：从岗位职责中提取关键业绩指标的原则–是评审该职位主要任务的重要指标–易于衡量–受该职位的控制所有可能的关键业绩指标5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选方法四：利用客户流程关系图分析根据公司的实际工作流程和内部客户关系，找出关键绩效指标KPI。人力资源部工程部研发部制造部总经办财务部采购部质量监督部方法五：标杆基准法1、国际一流企业成为我们的标杆2、国内一流企业成为我们的标杆3、竞争对手成为我们的标杆方法六：驱动战略的KPI设计法•从职能驱动•从流程驱动14、指标属性的五个方面•指标属性，通常有下列5种情况：1、考核指标：对考核分数直接产生影响例如：员工流失率2、监测指标：很重要，但是不好操作例如：客户信息沟通及时性3、扣分指标：该做的没做到，不该发生的发生了例如：重大安全事故发生次数4、奖励指标：超出职责范围内的突出业绩或贡献，应给予奖励例如：节省管理成本5、否决指标：是指绝对不能产生，一旦产生就考核总分为零例如：发生盗窃、欺骗、采购诚信15、案例：司机考评指标表序号KPI项目权重目标值指标属性统计方法考评方法1服务满意度40%≧95％考核指标2100公里耗油量30%≦10升奖励指标3违规次数0扣分指标4车辆保养计划完成率10%≧100％考核指标5准时出返率20%≧98％考核指标6责任与操守0否决指标分别以下面三个方面说明：•考核类别的权重：•考核项目的权重：•各部门考核结果的加权：方法1：领导加权方法2：困难系数、努力系数、强度系数16、关于考核的权重运用行为、态度的权重10%能力、素质的权重20%KPI、结果的权重70%序号考核项目权重1重大员工事故20%2员工工伤发生次数10%17、如何做到考核结果排序的科学与公平考核得分困难系数努力系数强度系数CEO加权（0-5分）总分排名销售经理800.60.50.5+3882生产经理780.70.90.9+5891质检经理810.40.70.7+2864HR经理830.30.50.6+1855财务经理860.20.30.4+1873权重因素岗位18、关于KPI目标设定的三种方式高阶主管中阶主管基层主管指挥式管理尊重式管理参与式管理一般员工设置形式：尊重、指标、参与设置类别：单一、多种设置现象：鞭打快牛关于绩效面谈的技巧19、考核的类型和周期层次考评类型考评周期高层主管：述职报告每年二次中层主管：360度考评每年四次，每季一次自评＋上级考评基层主管：自评＋上级考评每月一次员工：自评＋上级考评每月一次20、绩效面谈常见的八大问题•认为自己工作太忙，没有收集数据、证据•没有时间找员工面谈•面谈不知道说些什么•本来绩效面谈要精心准备，结果是走过场，3分钟搞定•将绩效面谈错误的理解成打分评级•没有指出员工哪些方面做得好，哪些方面需要改进•没有将本阶段存在的问题列入下一阶段的工作计划中，有效解决或改善•绩效面谈和排序，感觉很为难，怕得罪人21、绩效面谈的基本要求•有效的信息反馈应达到以下要求1、针对性2、真实性3、及时性4、主动性5、能动性22、绩效面谈的准备工作1、拟定面谈计划–明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。–在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。–面谈前1-2周，以文字的形式通知。–在通知中要给被考评者提供明确的信息。2、收集各种与绩效相关的信息资料23、绩效面谈的目标1.指出下属的优缺点2.帮助下属分析绩效优劣的原因3.对下属的表现达成较为一致的看法4.双方制定绩效改进计划5.主管对下属提出希望，协商下次面谈时间及内容苛严误差24、管理者绩效考核常犯的错误宽厚误差居中倾向12345对比错误1234相似偏差25、自我中心效应晕轮效应偏见后继效应26、优先和近期效应优先效应：以前期的部分信息、绩效替代全期的全部绩效，即【以偏概全】近期效应：根据部属近期的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价。即【以近代远】第二讲如何分析与解决问题1、什么是问题当事物的现狀与标准状况或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到了问题。问题就是差距！问题=标准-现状今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。（英国737飞机事件）2、问题的层级现象（可感觉、可衡量）治标一次因(近因)WHYWHYWHYWHYN次因(真因)治本处置3、区分【现象】与【问题】•我把钥匙忘在房间里了•机器控制开关失灵了•她的表情非常沉重•这个月她被客户投诉了3次•灯泡不亮•消防通道放置杂物已经被堵塞•电脑硬盘掉在地上了4、思考的空间•局限思维•线性思维领导人的思维比较•第一代第二代第X代第三代毛泽东革命思想矛盾哲学斗争文化邓小平建设思想统一哲学致富文化胡锦涛执政思想融合哲学和谐学化江泽民政治思想权变哲学代表文化两极思想并存思想灰度思想三点式思维5、思考问题的盲点1、经验主义2、教条主义先入为主3、太主观，太自以为是4、缺乏系统思维6、思维问题我们的思维方式所产生的问题，是不能用同样的思维方式解决的。－－爱因斯坦7、束缚我们思维的三个方面•过去的经验（A+B=AB）•我们注意力的导向（小明游戏）•参照物现有思维过去问题现在问题8、分析解决问题的思维工具分析问题的方法工具：（1）WHY－WHY分析法（2）金字塔分析法（3）鱼骨图分析法（4）奖惩因子分析法解决问题的方法工具：（1）脑力激荡法（2）决策评估法9、举例：WHY－WHY分析法案例说明：利用WHY-WHY分析法，找出开会迟到的原因。why1:为什么会迟到？（因为交通、习惯或潜规则等）why2:为什么会形成潜规则？（领导不重视、没有制度、有制度不执行等）why3:为什么有制度却不执行?（没有指定具体的人员来负责这件事情）最终解决方案：每次会议都指定专人来负责会议的考勤并根据记录进行奖惩10、WHY-WHY分析法案例现象问题WHYWHYWHYWHY上班迟到心情不好工资不高公司效益不好公司高层战略失误总经理战略决策错误11、WHY－WHY分析法的使用注意事项1.适用于解决所有的问题2.最多不要超过5个提问3.不一定要问到最后出现显而易见的答案为止4.答案越显而易见，解决越容易，成本也越低5.