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关于企业生命力和竞争力的思考企业战略是针对企业生命健康可持续发展的，因此，研究企业生命力是研究企业战略的前提。凡是在市场竞争环境有独立利益、独立行为、独立意志而独立生存的企业，就都有生命力，同时也有竞争力。企业的生命力和竞争力及二者关系决定企业的生存和发展。一般的认识总是把企业的生命力与竞争力混同，这种混淆集中表现在把促进企业竞争力增强以增加业绩的经营策略规划混同或替代企业为改善和增强生命力及水平的发展战略规划。为了说明二者的差别，举个例子。比如运动员姚明的竞争力存在和提高是以他的健全健康生命力为前提的。运动员姚明的竞争力无论怎么提高，也不等于他不得病、不衰老。提升姚明球艺和竞争力的计划不等于姚明的发展计划。单纯地过度地提高姚明的竞争力可能会影响姚明的健康和发展。企业如同运动员一样，有生命力和竞争力的分别和统一。不加以区别二者，就不可能认识和把握企业的可持续发展，甚至会在竞争力大大提高，业绩高速增长时，突然陷落及猝死。有人以为这是风险防范和危机管理方面存在问题造成的，实际上外来的威胁总是通过企业自身内在原因起作用，即俗话所喻“苍蝇不叮无缝的蛋”。如果企业生命力健全健康，则会避免、化解、减低外来的威胁，而后才是危机管理。什么是企业生命力？对于企业竞争力有许多深刻的论述，而关于生命力的论述少见，应予以充分探究。企业生命力可以简言为适应环境变化的、生存和发展的、新陈代谢的自组织力。它与竞争力不同。一是生命力（包括竞争力）所适应的环境有竞争环境和非竞争环境二部分构成，而竞争力限于应对竞争实践环境。有的企业发生问题不是在竞争环境中，而是在非竞争环境，并由此引致经营危机。二是生命力包括生存和发展两部分，不仅是生存及生存水平，更是全面发展。比如运动员姚明的生命力健康不仅有利于竞争收益增加、生存质量和水平提高，更重要的是使他可以多方向全面发展，可以在摄影、教学、探险、装饰、科研等等多方面的发展。而竞争力是为发展提供生存条件和提高生存水平条件。三是生命力是自身内在的新陈代谢的过程，是有内在生命周期的过程。竞争力的周期变化主要是由外在竞争决定的。生命力的周期变化对竞争力的周期变化起内在制约作用，不少企业引进先进管理，如ERP、MBD、扁平化，大刀阔斧改革，投入巨资研发，以提高竞争力，并无明显成效，原因在于生命力已衰微，外部的刺激不足以从根本上改变。四是生命力只能是企业的自组织力。而竞争力则不一定，可以由于与某大集团结合，用了人家的牌子如OEM而产生的非平衡竞争力，或者垄断某种资源，形成竞争力，并非自组织力。企业生命力主要在意志、形态、组织、素质、交流、反馈等六方面的自组织统一。它是通过本体的协调发展来适应环境变化，最终体现在发展的自由上，而企业竞争力是在本体适应的一定度的前提下，通过制约对手，争取资源，积极应对竞争环境，以保证和支持本体的健康发展，最终体现在主动权应用上。所以，企业生命力与竞争力在竞争环境中是相辅相成的（在非竞争环境中则不一定）。生命力的六方面也会在竞争中折射反映出来。但在制订企业发展战略规划和企业经营策略规划时，所针对的六个方面的具体内容完全不同。企业在研究制订发展战略规划时，是从企业发展态势的主线去把握生命力的意志、形态、组织、素质、交流、反馈等方面。因此，它是把六方面放在“趋势——态势——优势”三维座标（或模式）中。企业在研究制订经营策略规划时，是从企业竞争优势的主线去把握生命力的意志、形态、组织、素质、交流、反馈等方面的具体形式。因此，它是把六方面的具体形式放在“竞争环境——目标——措施”三维座标（或模式）中。通过区分企业生命力和竞争力，才可以统一二者的关系。生命力对竞争力是前提、是整体、是“本”。竞争力对生命力是基础，是局部，是“用”。也就是说提高竞争力和业绩是手段，是为企业生命力健康、持续、繁衍服务的。对于企业的全面长久发展，竞争力是暂时的局限于竞争环境的手段。不少企业感到缺少发展方向，实际上是没有以企业全面发展为目的、为方向，而是以反映竞争力水平的愿景，如“500强”、“最大”、“一流”为方向所造成的困惑。为什么常常把企业生命力和企业竞争力混淆起来？可能有以下几个原因。一是长期以来认为企业是“追求利润最大化”的工具，如同冰冷的机器设备组合，而没有注意到高科技的发展对企业产生的影响，使企业在经济全球化过程中，已成为有生命特点的组织。二是企业生命力的形成与自然生命组织不同，从注册产生时起就有方向和目的。好像其意志都是外在的投资者的，而并没有洞察到当企业完成创业期后，其生命特点首先显现出它由独立于投资人之外的独立利益，并在成长期迅速发展，及至形成独立意志。这种独立利益和独立意志若表现出与投资人不一致时，就表现出内部人控制。（解决治理结构问题的根本和关键是使企业生命力而不是竞争力更健康发展，而不仅是限制和制约）。三是中国企业发展的独立性还不充分，还保有家庭作坊的文化意识遗痕和传统体制作用的余力。四是人的认识规律总是由浅到深，由现象到本质的过程，等等。正确认识企业生命力和竞争力的区别和统一关系，对于中国企业的发展和经营十分重要。比如在业务多元化方面（涉及企业形态）、在集团化方面（涉及交流和反馈等）、在国际化方面（涉及交流和组织），在信息化方面（涉及交流和反馈等）及其他经营策略问题都应以企业生命力健康提升为指导，否则经营的推进会缺少整体支撑，使各种优势在缺少整体态势的保证下渐渐丧失。在注意企业生命力和竞争力的统一关系方面，可能较明显的实例是万科集团，它不仅关注经营业绩的增长发展，也关注企业自身的生长发展。相对于其他房地产企业，生命力的新陈代谢很活泼、有朝气。另一个突出实例可能是史玉柱。而爱多集团、春都集团等等由于不注重生命力健康，一味追求业绩，一味强化竞争力，终成短暂的明星。不少盲目“走出去”的企业，由于生命力不够健康已经衰疲了，所以也难以创出新路。研究企业生命力和竞争力的统一，企业生命力的自由发展和企业竞争力的主动实现及二者的统一，是中国企业领导者驾驭企业持续发展的根本。一个企业的持续发展，不仅要有卓越的领导，也要有高超的驾驭。只有卓越的领导，没有高超的驾驭，也不能渡过急流险滩，持续发展。企业要持续发展领导者不是单纯地控制企业，而是驾驭各方面变化。毛泽东转战陕北的一年中，不仅控制着党中央的行程，而且驾驭着胡宗南队伍的行动，充分反映了共产党解放军的生命力和战斗力的高度统一和旺盛。企业竞争力由许多方面组成，创意、投资、研发、组织、生产、销售、管理等等。它们不是孤独地堆合，而是依赖于企业载体产生和组织在一起的，这个载体有独立的利益和意志；它们是相互匹配的，是按照企业整体及其要求互相匹配的；它们是互相衔接的，是在企业组织内衔接的；它们要协调运行，是按企业新陈代谢的周期制约运行的。企业竞争力的实现和提升都依据企业的利益和意志、企业的整体要求、企业的自组织和企业新陈代谢周期，体现的是企业的生命力状况和水平。区别企业的生命力和竞争力并从二者的关系统一来研究和安排企业的重大事项，是企业决策者的主要职责。企业的持续发展要不断投资，包括战略投资和经营投资。这两种投资分别是针对企业生命力和企业竞争力的。由于企业生命力与竞争力是“本”和“用”的关系，决定了战略投资对于经营投资是指导服务的，经营投资对战略投资是支持服务，二者互为条件，如同围棋的布局和摆子。战略投资是根据提升企业生命力的战略意图，为使竞争力的方向、匹配、衔接、运行得以调整、提升和增强作出的部署安排。许多企业在业务和收益快速发展时突然滑落及至猝死，不是因为经营投资少了，而常常是在根本上缺少战略投资，未能使企业自组织力预前增强，致使扩张的各种竞争力的匹配和衔接不对称、不协调。比如TCL的国际化兼并重组，巨大的经营投资使它的竞争力大大提升，但很少见到有战略投资，或者战略投资太微薄，不足以承担国际竞争对竞争力造成的重压。TCL集团预定18个月扭亏的目标因整合困难而延滞，这种整合困难恰恰是企业生命的自组织力弱造成的。从TCL集团的组织体系上也可以看出，作为专业性集团应有的较强的自组织功能由于事业部制的分割而削弱，以至常常由董事长出面去执行应由下级完成的任务。企业的资本运营不仅在于改变竞争力，更为重要的是提升企业的生命力。如同一个人被移植器官，首先是移植完成后生命及生命力能否存续和健康，而后才是由此增强的活动能力。企业的资本运营在生命力水平较高时，可以主要在提升竞争力、发挥作用、扩大规模、占有渠道、享用品牌、获取技术研发力量等；但在企业生命力水平不高，或亚健康状态时，资本运营主要应在提升自组织生命力上，若仍放在增加竞争力上就要有危险。中国几个知名的医药企业、建筑工程机械企业出现的经营困难，主要是生命力被低成本扩张的竞争力削弱了；中国企业在资本运营上较多的不成功，很大程度上由于没有从生命力和竞争力相统一的整体发展上把握。比如长百集团前后两次资产置换，置出和置入的对象资产完全相反，目的都是为了竞争力和经营业绩，但都没有从提升生命力上考虑。这样的置换恐难有预期结果。许多企业的管理再造，同样缺少从企业生命力出发考虑，依然从追求效率最大化出发，这样难免造成混乱。任何生命组织内部都是复杂的网络组成，各部分之间既有线性关系又有非线性关系。非线性关系都有一定的自组织力，产生一定需求。这两种关系的互动统一形成了企业生命。若管理再造仅追求效率最大化，就势必限制或减弱非线性关系而强化线性关系。当这种限制和削弱非线性关系和强化线性关系超过一定度时，企业的生命力就受到损伤。这时若有大的市场波动，企业就难以自我调节和纠错，失于被动，失去机会，承候风险。这种管理再造在实践中难以行得通，致使许多企业的管理再造无果而终。当前企业文化建设热潮中，也存在盲目的脱离企业生命力发展的现象。企业文化既是企业生命存在的反映，也是企业实践活动的反映，二者不可分。企业的生命力发展比任何实践活动要复杂深刻得多，在企业文化的形成建设上也非常复杂和缓慢，不似企业实践活动的文化反映形式可以很快显现出来，更不具有管理功能。不少企业的文化建设工作是被当作管理的一部分，作为追求“利润最大化”的一种软手段，针对某个在短时间的某些问题现象起到疏缓或促进作用。但在更长时间里这种简单化的企业文化可能会与企业的曲折发展的要求不一致，这就不利于企业生命力的健康。新疆德隆集团在发展后期，急功近利的企业实践文化在决策和执行中起了很大负向作用，可以说是其陨落的重要因素。许多企业集团在制订发展战略时出现疑惑，集团战略如何不同于集团内各子公司的发展战略，不是各子公司战略的相加，而是集团本身独立的、特定的发展战略。因为集团的生命力和竞争力相对公开了，若制订提升竞争力经营战略势必与各子公司重合，成为多余。而集团的生命力是什么，应如何认识，又不清楚。这又是一个例证。除了上述五个方面，在信息化建设、研发创新、人才队伍组织、人力资源开发、企业升级等等各种重要问题上，都存在两种不同的思路，都存在单从增强竞争力出发，还是从生命力和竞争力的统一出发的问题，从而会表现出两种政策和策略。企业生命力是一切企业实践活动的依据，它对所有活动都有制约作用，它决定了企业未来发展的态势。因此，研究企业生命力和竞争力的区别及统一，有利于企业决策者正确判断本企业的发展态势，稳妥地驾驭和控制企业在大风大浪中顺利抵达彼岸。