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北京北大纵横管理咨询公司二零零五年十二月机密安徽鑫科新材料股份有限公司组织结构调整建议（讨论稿）Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第2页《鑫科公司组织结构调整建议》的报告结构鑫科公司当前存在的组织问题鑫科组织结构调整建议调整后的部门职责和岗位设置不同组织结构模式的特点企业战略对组织的要求业务特点资源与能力组织设计原则鑫科组织设计相关因素分析确定鑫科公司组织结构调整的目标Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第3页项目组通过对鑫科公司运营中反映出的矛盾与问题的深入分析，认为公司目前存在的如下问题需要通过组织管理方式的调整来有效解决，或为解决问题建立基础“以市场为导向”理念未能真正被广泛接受公司盈利能力不强，财务、运营、管理三项费用较高内部交易成本较高，产供销三大业务环节不能顺畅运作在各项业务运营中，有监督但缺乏有效的指导，有控制乏力的倾向公司的管理、技术队伍规模不小，但仍然会闹“人荒”，凸显人力资源管理薄弱绩效考核体系的目标设立不够清晰明确创新能力不足管理职能交叉，导致发挥不充分，不利于专业化水平的提高Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第4页我们明确设定了本项工作的目标，此目标的实现是利益相关者的共同意愿管理方式调整的目标：支持提高公司盈利能力，降低组织内部交易成本，保障鑫科公司持续健康发展鑫科公司鑫科公司Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第5页最初的组织结构是直线制、职能制，后来是直线职能制，迄今为至演变成以上三种主流类型的企业组织结构，矩阵制、区域制都是变型从组织发展来看，目前组织结构的主流结构有直线职能制、事业部制、母子公司制三大类型，在此基础上又演变出多种其他形式，如：矩阵式直线职能制母子公司制事业部制矩阵制。。。。Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第6页鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标企业规模不大，且产品品种不多时较佳对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷部门间横向协调成本增加容易偏离组织目标综合性人才的培养难度加大特点：当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间协调时，这种结构最有效总经理技术人事财务行政优势劣势直线职能制组织结构销售采购生产Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第7页适应不稳定环境下的高度变化清晰的产品责任和联系环节实现客户满意适应不同的产品、地区和顾客跨职能的高度协调在产品较多的大中型公司效果最好特点：企业内部组织形式，决策分权。当市场环境中高度不确定性，技术进步快，不同产品技术的共享性差，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的总裁事业部A事业部C优势劣势失去了企业整体的规模经济导致了产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专业化产品线间的整合与标准化变得困难事业部B研发财务市场研发财务市场研发财务市场事业部制组织结构Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第8页•要求较强的协作意识•意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训•耗费时间。包括经常的会议和冲突的解决•双重领导问题的处理•对管理者的要求高特点：满足在环境不确定的情况下，快速经常做出决策的需要。多为项目运作业务类型的企业采用，组织灵活性较大总裁项目A人事财务技术项目B项目C项目D优势获得适应环境所必须的协作实现人力资源的共享，且利用率高适合在不确定的环境下进行复杂的决策和经常性的变革劣势矩阵式组织结构Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第9页根据公司内部业务组合划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的，子公司可以按分公司/事业部管理管理组织结构根据工商登记在法律上确认的上下级公司关系，受到法律保护，母公司按资产拥有权可以管辖划分下属组织结构法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的法律组织结构母公司业务单元1业务单元2业务单元3业务部业务部业务部母公司二级子公司1二级子公司2二级子公司3三级子公司三级子公司三级子公司=/根据公司内部需要而决定根据对外需要而决定母子公司管控模式不受法律结构约束，控股公司可以按业务需要构建适合管理的组织结构Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第10页组织结构的设计有其可遵循的原则，应有利于企业资源的高效配置，保障各项业务的运作，更好的实现经营目标协调控制经营目标组织结构公司战略三角以实现任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督分设责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构设计原则Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第11页设计未来的组织结构，需要系统的考虑战略、外部市场、业务特点、组织现状对组织结构的分析及设计需要对以下问题做出回答：•公司的发展战略对组织能力提出了怎样的要求？•组织结构是否等够满足公司战略发展的需要•市场竞争需要怎样的组织能力去面对？•针对现有业务特点以怎样的组织结构模式来运作更为适宜•新的组织结构是否能解决目前组织中存在的问题?战略市场组织现状业务特点Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第12页鑫科公司十一五发展规划对组织的要求资料来源：公司研究资料鑫科公司十一五发展规划摘要对组织的要求指导思想：以需求为导向，以经济效益为中心，以提升现有生产经营状况为基础，以技术创新为动力，走整合产业链、专业化发展之路，加快高、精、尖产品发展，扩张铜板带材生产规模，优化产品结构，大力开拓国际、国内两大市场，培育和利用好人才、原料、资金三种资源，打造企业核心竞争力，实现公司持续、健康、快速地发展。坚持“四条途径”——技术创新、内涵式规模扩张、专业化生产、优化产品结构依靠科技进步，提高核心竞争力，推进产业升级。遵循市场引导研发、需求决定创新的原则。技术创新与规模扩张互为动力，集中资源、重点突破、阶段发展、全面提升选择“以低成本求生存，以高质量谋发展，以差异化赢市场”的竞争策略以人才为根本，以文化为精髓•较强的市场研究、经营决策能力•突出的技术创新能力•生产技术、运营水平、职能管理的专业化能力提升•建立同业优秀的管理、技术人才队伍•资源效用最大化•形成积极鲜明，支持企业长期发展的企业文化Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第13页鑫科公司的产品生产工艺原理差异不大，关键生产设备工作原理相同，技术共享性高，原料存在通用性，生产主体地理位置较集中铜带的制造流程：原料分选→熔炼→浇铸→铣面→加热→粗轧→裁边→打卷→退火→酸洗→精轧→退火→成品轧制→成品分条铜板制造流程：原料分选→熔炼→浇铸→铣面→加热→粗轧→裁边→剪切→退火→酸洗→校平铜杆产品的生产流程：熔铸→连轧→淬冷清洗→绕杆异型产品的生产流程：熔铸→拉伸→退火→酸洗→拉伸铜板带、铜杆、异型产品的工艺流程原料电解铜、锌锭、紫杂铜料、黄铜角料等，多数原料在不同产品生产中被使用生产布局均地处芜湖地区Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第14页公司精带、普代、异型等产品主要销售用户的地域分布、行业分布差异不大，集中销售的资源利用率最高，线缆产品的用户类型与其他产品差异较大铜杆产品销售区域精带、普带、异型产品销售区域Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第15页公司产品应用行业统计如下，其中精带产品主要用于制作电子插件产品类型牌号使用行业螺钉线H62、H65、H68螺钉拉链线H65、12、15镍拉链眼镜丝H62、H65、10、15、18、22镍眼镜角气门咀H62轮胎气门咀枪钉线H62喷枪钉插件H62、H65电器插头插针H62、H65接插件箱包扣H62、H65、H68箱包普元H62、H65、H68各种相应零件元码丝H65服辅电池芯H62、H65、H68电池芯方线H62、H65首饰半圆线H62插头肖棒材H62、H65、紫铜焊条产品类型牌号使用行业电池帽H62电池灯头H62、H65、H68灯头纽扣H62、H68服装灯饰H65鸡眼H65服装鞋料水暖H62水箱带H62、H65、H68装饰H62、H65、H68乐器H68乐器射钉弹H68军用五金H62五金配件电器H62、H65、紫铜电子H62、H65眼镜H62普带产品应用行业异型产品应用行业Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第16页组织现状包括企业所处的发展阶段、企业规模和企业的资源与能力等多个方面，鑫科的发展即将进入提速阶段，鑫科的企业规模属于中等鑫科虽然在行业中品牌、技术、价格等方面居于优势位置，但能够为鑫科带来这些的，在业务收入构成中比重并不大，如我们在诊断报告中指出的，鑫科错失了大好的发展机遇，几年来成长速度缓慢。来自市场的压力，以及自身成长的要求，决定了鑫科前进的步伐必须加快。以更积极的说法，鑫科的发展刚刚起步。企业的规模是一个整体概念而不是指企业的某一个方面。为了决定一个企业是大企业还是小企业，必须考察多方面的因素：雇佣人数、销售额、附加价值(在适用的情况内)、产品种类的复杂性和多样性、工艺技术的复杂性等。同时还要考察企业所属行业的结构、它所占市场的份额以及许多其它因素。这些因素中的任何一项都不能单独地起决定性作用。真正能表明企业规模的整体概念的是管理和管理结构Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第17页鑫科的资源与能力资金人力资源信息化建设公司目前资产负债率较高，达到接近60%，对于公司所处的行业，不宜超过50%，为今之计，需提高运营管理水平，有效控制成本，降低资金占用，加强资金的统一管理公司在信息化建设方面硬件投入较大，但未能看到效果。并非信息系统无用，而是信息技术的应用研究不足，功能开发迟缓，高层未能大力推动，应用者缺乏改变习惯的主动性所致。硬件设施为公司的专业化管理，提高规模经济性创造了条件。公司目前没有形成支持企业持续发展的管理、技术人才梯队，尤其是管理人员队伍的整体水平有待提高，因此，公司的人力资源管理工作应引起高度重视，技术公司凭借技术优势赢得了品牌、质量、价格领先优势，但随着竞争对手的成长和关键技术人才的流逝，优势在逐步减少，而且公司在生产设备方面并无优势可言，甚至落后了。因此公司需要在现有的技术经验积累基础上，快速提升创新能力，使技术、质量成为鑫科品牌的内涵。Copyright©2005ByAlliancePKUManagementConsultantsLtd.第18页矩阵式组织模式明显不适用于鑫科，结合前述分析，采用纯事业部或母子公司的管理模式弊大于利也不可取各下属公司产供销一体的运作方式优劣分析弊端：对资金、人才、设施等各种资源的需求增加，出现各下属公司间争夺资源的局面，公司整体的资金需求加大，影响公司盈利水平的利息费用进一步增加，融资成本提高研发力量被削弱，技术优势进一步弱化管理能力要求提高，在公司优秀管理人才储备不充足的情况下，势必影响公司的业绩，并可能对