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华立集团组织建设纲要第1页共23页华立集团组织建设纲要前言.................................................3第一章华立集团组织诊断的基本结论.......................3第二章董事会现存的问题及原因...........................4一、内在原因..........................................4二、外在原因..........................................4三、深层原因..........................................5第三章华立战略目标对董事会的要求.......................5第四章解决集团董事会问题的思路.........................5第五章未来董事会产生的程序和规范.......................6一、董事会产生程序....................................6二、董事任职资格......................................6三、选聘董事的原则....................................7第六章未来董事会运行的程序和规范.......................7一、董事会的定位......................................7二、董事会的责任......................................8三、董事会的权利......................................9四、董事会决策原则....................................9五、董事会决策支持系统................................9六、董事会议事规程...................................10七、董事的激励机制...................................10第七章未来监事会运作的程序和规范......................11华立集团组织建设纲要第2页共23页第八章未来母子公司关系................................11一、母子公司的定位...................................11二、集团组织结构演变路径.............................11三、第一阶段母子公司管控模式.........................131、基本原则与目标：...............................132、评估标准.......................................143、评估机制.......................................14第九章未来集团公司执行层运行规范......................15一、执行层现有的问题.................................15二、执行层的定位.....................................15三、执行层形成程序...................................15四、执行层组织结构设计...............................151、高管团队的构成.................................162、职能部门.......................................17第十章未来产业子公司的运行规范........................22一、产业子公司现有的问题.............................22二、产业子公司的责任.................................22结束语..................................................23华立集团组织建设纲要第3页共23页前言华立集团树立了“创世界名牌、树百年华立”的使命愿景，提出了“在21世纪前10年建立具有国际竞争力的跨国公司，在核心业务上成为全球最强的企业，达到300亿元的销售规模。”的战略目标。要实现这个宏伟的使命愿景和战略目标，华立集团必须进一步完善法人治理结构，优化企业内部管理；必须进行组织建设。本纲要的目的拟在《华立集团组织诊断报告》和《华立集团思想建设纲要》的基础上，对华立集团的组织建设提供若干框架性的原则。本报告第一章回顾华立集团组织诊断的基本结论，明确华立集团组织建设的主要问题；第二章到第六章主要论述董事会建设的问题，主要从董事会成员的产生和董事会将来的运作两方面分析了董事会建设的思路与办法，主要包括人员的产生机制和决策的程序规范，以及决策支持系统的完善等问题；第七章分析监事会的定位；第八章论述母子公司关系，界定清楚母子公司的责任、权利和利益关系；第九章论述集团公司执行层的建设问题，主要是明确执行层和董事会的责权关系，界定总裁、总监的责任和权利，以及各部门的职责；最后第十章对产业子公司的运作做了论述。第一章华立集团组织诊断的基本结论华立集团组织上的“基本问题”是，随着产业经营的步伐不断加快，经营管理团队发育的速度滞后，从而，导致产业价值链的经营能力不足，或者说新事业经营管理能力不足。（详见《华立集团组织诊断报告》的分析过程）最终，造成产业整合与团队整合之间的矛盾，以及捕捉机会与将机会转化成财富之间的矛盾。尽管华立集团始终积极地向新产业导入人才，包括引进职业经理人，但终因新老产业跨度太大，新产业规模更大，难以及时发育在新产业“经营管理团队”，形成新事业领域的经营能力与组织功能。并且，错误地认为华立集团缺乏人力资源管理部门，企图通过强化人力资源管理的“专业职能”来解决问题，这是不可能的。华立集团真正缺少的是“人才经营的能力”，缺少的是“经理管人事”的职能，缺少的是“培育未来经营管理团队”的组织功能。换言之，在华立集团的整个经营体系中，缺少人力资源管理能力，缺少培育经营未来事业人才队伍或管理团队的“组织能力与组织机制”；甚至可以说，缺乏有效吸纳优秀人才与淘汰不合格人才的“组织能力与组织机制”。造成华立集团组织内部缺少“经营人才能力”的深层次原因是，创业时期形成的“直线职能制”组织结构，以及依靠“个性权威”而不是“大组织的理性权威”进行管理的行为模式。随着华立集团的飞速发展，组织的外在规模与内在深层结构，逐渐超出老板个人能力；在这种情况下，华立集团依然沿袭“直线职能制”的组织结构，继续依靠个性权威维系组织的运行体系；没有按大组织的要求，对决策层和执行层进行分离，并且推动各业务单元承担起责任，建立独立运行的华立集团组织建设纲要第4页共23页组织体系。抑制了组织内企业家群体的产生，抑制了经理人承担责任的意愿与能力的发育；所谓“大树底下无小草”。同时，也抑制了“组织理性”体系的发育，包括“集分权”规范的发育，“有序放权”组织氛围的形成，责任体系的建立等等。一句话，没有形成真正的集团化管理体制、组织机制与制度规范。本报告立足于华立集团上述“基本问题”，着眼于解决集团化建制过程中的主要矛盾，以及决策的科学性，进而组织的理性，以及人力资源管理的强化等等，从董事会、执行层、产业子公司三个层面探讨华立集团的组织建设问题。董事会是华立集团的最高决策机构，董事会建设是执行层和产业子公司建设的基础，因此本报告从董事会的完善入手，在此基础上渐次论述执行层和产业子公司的规范问题。第二章董事会现存的问题及原因集团公司董事会是整个华立集团的最高决策机构，其规范运作和科学决策无疑是华立持续健康发展的前提，因此，解决华立集团的问题，也就必须从解决董事会的问题入手。华立集团董事会，实际上是董事长说了算；董事长在一个大秘书班子的协助下，进行提案、讨论、决定、执行和评估，控制了决策的整个过程。（详见《华立集团组织诊断报告》论述）随着企业规模的扩大，以及组织结构的深化，这种状态必须迅速改变；否则，难以确保董事会战略决策的正确性、科学性与有效性，难以规避战略决策上的风险。因此必须弄清原因，解决现实问题。一、内在原因内在原因包括：1、规则因素。由于历史原因，华立的董事会脱胎于原来的管理班子，长期以来人员的观念和行为都没有很好地转换，制约了决策规范与决策程序的建立。2、人员因素。董事会的人员全部来源于原来的管理层，又由于华立的MBO式改制，形成董事所有权和经营权合一、决策权和执行权合一的状况。董事的产生，并不源于股东规范的选举，不代表全体股东的真实意愿，没有表达资本的意志。董事的合法地位来自于老板的指定，老板的这种权力注定了这些董事从一产生起，就不可能站在资本的立场上，以“独立与公正”的心态参与决策、发表自己的意见。二、外在原因外在原因包括：1、董事会定位不明。华立集团以往的成功，并不取决于“有组织的努力”，在很大程度上取决于老板权威，以及把握机遇的战略眼光。这种成长模式使得董事会很难定位，很难明确规则，很难对董事会的运行加以科学化与规范化。2、支持系统不力。战略机遇上的屡屡得手，导致华立集团的决策支持系统发育很不完善，董事在决策的时候往往是凭感觉、拍脑袋。华立集团组织建设纲要第5页共23页三、深层原因华立集团在艰苦创业的过程中，作为企业的领导人，汪力成的个人能力和责任心起了关键作用，使华立集团从一个单厂“余杭仪表厂”，逐步发育成一个跨产业、跨地区企业集团。但汪力成的这种责任心和使命感，并没有转化为领导班子的其他成员普遍的责任心与使命感；相反，形成了对汪力成的心理依赖。15年飞速发展，客观上固化了这种“心理依赖”，进而固化了以往的决策方式与行为模式；换言之，要职要员已经习惯了按老板指示做事。由此决定了董事会很难科学定位，形成系统的决策原则，以规范董事会以至于董事长的决策行为。第三章华立战略目标对董事会的要求华立集团面向未来的“使命愿景”是“创世界名牌，树百年华立”；在21世纪前10年，我们的战略目标是建立具有国际竞争力的跨国公司，在核心业务上成为全球最强的企业，达到300亿元的销售规模。为此，华立集团在产品经营的基础上，运用资本经营的杠杆，谋求产业地位，进入产业经营的阶段。（详见《华立集团思想建设纲要》论述）从“产品经营”走向“产业经营”，对华立集团来说，意味着要实现三大转变，即从传统企业向现代企业转变、从传统产业向高新技术产业转变、从中国式的带有计划经济痕迹的企业向具有国际竞争力的跨国公司转变；也意味着一系列内部的经营创新与管理变革，这对华立集团是一个严峻的挑战。使命愿景和战略目标明确了华立集团未来的走向，同时也明确了华立集团最高决策机构——集团公司董事会的任务和责任。那就是领导华立集团持续快速健康的发展，不断把握外部发展机遇，完善内部管理，制定科学的经营管理决策，最终完成企业的战略目标，实现企业的使命愿景。作为华立集团的最高决策机构“集团公司董事会”，无疑肩负着带领整个华立集团实现华立的使命愿景、实施华立的发展战略的最终责任。这就要求建立董事会科学与规范的决策机制，包括明确董事会的定位，董事会的责任和权利，董事会成员的能力、素质、以及责任心和使命感，明确董事会的决策程序，建立董事会的决策支持系统。这一切意味着，华立集团必须对董事会进行改革，按照现代组织的要求以及法人治理结构的要求进行变革。第四章解决集团董事会问题的思路我们必须从这四个方面入手来解决董事会存在的问题，即完善决策程序和规范、确立董事任职资格，明确董事会定位，健全决策支持系统。解决董事会根本问题的出路，在于彻底明确历史因素对现实和未来的影响，着重解决董事会成员的产生问题，规范董事候选人的产生机制，以及董事的选举机制。董事会的人员问题解决之后