组织

第六章组织若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。——小阿尔弗雷德.P.斯隆陈俊上海交通大学继续教育学院组织的概念及特征组织设计的原则典型的组织结构形式影响组织结构选择的主要原因组织变革陈俊上海交通大学继续教育学院1.组织的概念及特征p95组织就是为了有效地配置一个企业或者其他组织可以调配的生产要素,实现组织目标,按照一定的规则、程序，系统设置岗位和职责来完成资源配置的过程。特征：集权性复杂性正规性陈俊上海交通大学继续教育学院2.组织设计的原则p96劳动分工统一指挥职权职责管理跨度组织层次部门化陈俊上海交通大学继续教育学院nNnN116222267490318810804445100……管理幅度的经验公式N=n(2n-1+n-1)陈俊上海交通大学继续教育学院3.典型的组织结构形式p98职能型组织结构事业部型组织结构矩阵型组织结构动态网络型组织结构陈俊上海交通大学继续教育学院总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理按职能划分的部门化组织图陈俊上海交通大学继续教育学院按职能划分部门（有基本相似的专业知识）将相同性质的工作合并在一起。---传统、最普遍•优点：使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一•缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。•适用：组织规模较小、产品较少陈俊上海交通大学继续教育学院总经理人事部总经理办公室法律事务部供应部经理生产经理营销经理财务经理A产品总经理按产品或服务划分的部门化组织图研发部财务部供应部经理生产经理营销经理财务经理B产品总经理陈俊上海交通大学继续教育学院按产品划分部门•优点：有利于产品改进有利于部门内协调•缺点：部门化倾向（本位主义）管理费用高（机构重叠）•适用：规模大、产品多、产品之间差异大。•产品部门化也适用于服务业陈俊上海交通大学继续教育学院总经理财务部生产部营销部人事部研发部中国市场部日本市场部澳大利亚市场部人事部韩国市场部财务部法律部按地域划分的部门化组织陈俊上海交通大学继续教育学院按地域划分：把某一地区的业务集中于某一部门。原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）陈俊上海交通大学继续教育学院矩阵型组织结构图总经理德国美国公司职能部东半球经理西半球经理产品集团经理德国美国产品线B产品线A陈俊上海交通大学继续教育学院优点：集中优势解决问题；资源共享，交流畅通。缺点：组织复杂，双向领导。适应对象：重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织陈俊上海交通大学继续教育学院市场部经理零售商部法人团体部批发商部按顾客划分的部门化组织陈俊上海交通大学继续教育学院总经理发电机部燃煤供应部锅炉部汽轮机部生产部维修部人事部财务部送配电部按流程划分的部门化组织陈俊上海交通大学继续教育学院经理小组网络型组织结构陈俊上海交通大学继续教育学院案例（美特斯邦威）：在中国服装业成为“虚拟经营”代名词的美特斯邦威，如今又有了一个新的名字——“实时企业”。供应链内部采用了统一的管理信息系统，成为虚拟动态联盟。使得美对供应商可以跟进从原料进厂、到半成品各环节、及出货的整个过程，对终端零售店面的每笔交易也能了然于心。这些成果的取得是业务需求与IT有效结合、积累的产物。“信息化战略在企业内部是分阶段的。”一直领导美信息化的高级副总裁CIO王权庚，有一套信息化“阶段论”。陈俊上海交通大学继续教育学院在1995年草创时期，美拥有的能力和资源都非常有限，因此在战略定位上，王权庚将信息化定位于集中支持企业高效业务运作、实现大规模、低成本扩张上。通过组织开发一系列业务管理软件，信息化大大降低了美的运作成本，帮助它成为没有一台缝纫机、只有电脑的“虚拟企业”——生产全部外包、销售采用特许连锁经营，总部只在以信息技术联结而成的平台上进行品牌运营，进而实现了低成本的迅速扩张。2000年以后，美渡过创业期，一系列新的问题由接踵而至：战略规划模糊、控制系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下。“这个阶段的企业战略要做到高校精简、专业协作，塑造一个弹性应变的管理模式，与之匹配的信息化战略便是建立一个能整合各种社会资源的弹性应变的平台。”为了适应新发展，他决定放弃在企业内部运行了5年的第一套信息系统。陈俊上海交通大学继续教育学院2004年，经过两年多设计开发出来的新一代美IT供应链平台实施完毕。这是一个由三套既独立又相互高度集成的系统支持的“虚拟经营”平台——是制造商企业资源管理系统（MBFAC-ERP），专供工厂内进行独立管理的ERP系统；二是美企业资源管理系统（MB-ERP），帮助企业做好品牌经营和整合社会资源的ERPII系统；三是代理商企业资源管理系统（MBAGT-ERP）,转给代理商内部进行独立管理的系统。这样的系统结构不仅高度集成了生产采购、物流配送。分销零售、财务等业务，还集成了分布在全国200多家上游供应商的内部各项业务，以及分布于全国500多个城市的下游1000多家代理商、专卖店的内部各项业务。现在，美处理一个完整订单的时间缩到2～3分钟，财务往来结算周期降至2分钟，应收帐款周转天数下降到2分钟，库存周转次数上升到7次，订单交货周期减少到2～4天。陈俊上海交通大学继续教育学院4.影响组织结构选择的主要原因p103组织战略组织规模技术环境陈俊上海交通大学继续教育学院5.组织变革p105组织变革的力量组织变革的阻力如何应对组织变革的阻力陈俊上海交通大学继续教育学院组织变革的力量p104内力外力组织变革的阻力p105关心个人得失不确定性认为变革不符合组织目标和最佳利益企业文化、员工价值观的影响过去成功经验陈俊上海交通大学继续教育学院如何应对组织变革的阻力教育与沟通参与帮助与支持谈判强制与威胁人事调整陈俊上海交通大学继续教育学院最新成果介绍：决策驱动型组织定胜负贝恩公司研究表明:极少数公司的组织有助于实现卓越绩效——23％的被访公司认为其组织妨碍了他们实现绩效；62％的公司认为其组织能够让他们实现合理的绩效；15％的公司认为其组织有助于他们实现卓越绩效。在7个国家365家受调查公司中，每个都认为内部阻力是影响公司成长的一大障碍。仅有21％抱怨缺乏市场机会。陈俊上海交通大学继续教育学院对于这些少数卓越公司，组织本身就是竞争优势之源。高绩效组织脱颖而出，关键在于决策质量。它们持续迅速地做出正确的重大决策并付诸实施。我们还发现，这些卓越企业都是决策驱动型组织，为有效决策和执行而生。决策驱动型组织与众不同之处，在于其各个层面决策制定与执行的一致性和高质量性。90％的高绩效组织组织认为，他们的组织擅长做出正确的重大决策并迅速采取有效行动。与此相对，评级为组织有效性低下的近半数公司认为，它们经常失败于决策制定和执行。陈俊上海交通大学继续教育学院公司如何实现卓越的决策制定与执行？高绩效企业认识到，组织架构图——谁向谁汇报——只是很小的因素。他们讲重点放在构建用于支持决策驱动型组织的综合系统，其目标是让五大关键指标全面超越竞争对手：强势领导力：根据业务价值源泉，确定颇具吸引力的愿景和方向清晰的责任制：适用于重大决策，组织架构可强化该指标优秀人才：人尽其用，关注重要指标卓越的一线执行力：合适的工具和工作规范绩效文化：激励各级员工认真做事、追求卓越乐观前景和清晰要务充满凝聚力的领导团队为重要决策性为分配明确的职责组织架构与价值源泉相匹配人尽其才与绩效挂钩的评估与奖励对于企业使命重要活动的卓越执行，和有效的管理支出高绩效的价值观与行为规范变革的能力陈俊上海交通大学继续教育学院6.人力资源管理的含义p240运用科学的方法，在企业战略的指导西下，以人力资源战略和职位分析为基础，对企业人力资源的获取、培训与开发、考核与激励、保障与奖励，进行计划、组织、协调和控制，以实现企业目标与员工价值的过程。陈俊上海交通大学继续教育学院7.人力资源的内容人力资源战略规划工作分析与设计员工的招聘与录用员工的培训与开发绩效管理薪酬管理陈俊上海交通大学继续教育学院思考题：“要先僵化，再固化，最后再优化。”——华为任正非