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引子兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。知己知彼，百战不殆。---经之于五事---，一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。-----将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。——孙子精于算计，执著于理想、接受天择的安排。——吴思华6.战略管理6.1战略计划的重要性6.2战略含义与层次6.3战略管理基本过程6.4公司战略6.5事业战略6.1战略计划的重要性问题：某企业过去一年的销售额增长率为10%，它们制定下一年的销售额增长率目标为12%，试问应如何评价。战略规划：应付环境不确定性的一个重要管理技能，它能使管理者以系统的和综合的方式分析环境，评价自身的优劣势，以及发现组织可能具有竞争优势的机会。70年代和80年代：能源危机，规则的改变，快速的技术革新，日益加剧的全球竞争等，使传统（50年代以来）的长期计划方法失去了作用。管理系统的演变预算/控制长期计划战略规划战略管理管理重点控制偏差/管理复杂性预测增长/管理复杂性改变战略和能力对付战略惊讶和快速发展的威胁/机会假设过去是重复的过去趋势将继续新趋势与不连续性是可预测规划周期难以应付快速变化过程周期性周期性周期性实时性时期1900s-1940s1950s1960s-70s1980s---6.1战略计划的重要性长期计划通常假定：未来是过去的延伸；战略计划的假定：未来环境有新的趋势，仅靠过去的经验是不够的；组织的未来应有质的变化；战略计划强调：环境扫描与预测；采取行动改进组织能力。从战略计划到战略管理：既考虑变化预测，又考虑反应能力发展；既分析外部环境，又分析内部资源配置；是战略制定与实施的连续不断的过程。战略管理学说发展史萌芽：巴纳德，1938古典阶段（1960s）–”钱德勒—安索夫——安德鲁斯”范式完善与发展阶段（1970s-80s）–BCG模型-GE矩阵，波特模型现代发展（1990s以来）–企业资源与能力理论–动态能力理论与范式6.2.1战略与企业战略战略–“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，---“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”–研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战役学和战术学的任务。---毛泽东，1936战略的特征–整体性,长远性,指导性,相对稳定性企业战略的定义一个企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。----钱德勒，1962---所谓“战略问题”是决定一个企业目前是什么事业和将来应该进入何种事业领域的课题。---所谓“战略决策”是指一个事业机构对其外界问题的关切性，---是一家企业决定本公司应从事什么业别的决策。-----安索夫，1965---由目的、目标以及为实现这些目标而采取的主要政策、计划组成的模式，该模式决定了公司处于或应该处于何种行业，以及公司属于或应该属于何种类型。----安德鲁斯，1971。企业战略过程–一个半结构化的动态的连续的过程构面及要素–运营范围，核心资源，事业网络；–战略目标；经营范围；差别优势；主要行动。类型–基于不同目的的划分逻辑–内在依据例：策略九说（吴思华）利润=营业额—成本=（产业潜力×市场占有率）—（内部生产成本+外部取得成本）=[产业潜力×f（位置；竞争力）]—（内部生产成本+外部取得成本）=（生态；风险）×f（结构、博弈；价值、资源）—（效率；治理、互赖）策略九说的哲学理念：算计、执著与天择“精于算计，执著于理想、接受天择的安排”价值效率博弈资源说生态说风险说结构说互赖说治理说6.2.2战略的类型：按层次划分公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出。事业战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能(活动)支持与配合。职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。6.3战略管理基本过程目标与战略当前的宗旨分析外部环境分析组织资源发现机会与威胁识别优势与劣势制定战略实施战略评价结果宗旨与目标重新确定战略管理基本过程1.确定组织当前的宗旨、目标与战略2.分析环境：产业环境与宏观环境3.发现机会与威胁：考虑组织资源4.分析组织的资源–人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化）5.识别优势和劣势：–独特竞争能力（DistinctiveCompetence）–文化（强弱、内容）的影响等战略管理基本过程6.重新评价组织的宗旨与目标–SWOT分析7.制定战略–公司层次、事业层次、职能层次；–获得竞争优势，并且使之持续下去；8.实施战略–组织结构、人力资源管理、领导等9.评价与控制–效果；调整；控制等。SWOT分析SO战略运用优势追求机会WO战略克服弱点，以利用机会ST战略利用优势对抗威胁WT战略克服弱点避免威胁SWOT考虑利益相关者影响后的战略模式外部利益相关者期望数据库以往业绩当前情况（环境与自身）预测内部利益相关者期望鉴别机会、威胁优势及劣势管理者的直觉与判断管理者的价值体系宗旨与目标战略与政策战略路径方案短期计划及预算反馈环反馈环以差距分析为中心的战略规划模式股东期望管理者期望及价值观欲达到的增长/利润当前及预期增长/利润因素差距公司优势公司劣势环境机会环境威胁特殊问题战略实施经营结果以总体环境分析为中心的战略规划模式战略问题总的环境分析主要期望：股东、高层管理者宗旨、目标、战略、方案战术计划预算实施经营结果战略梗概6.4.1公司战略的类型：按态势划分稳定或维持战略：P177。成长战略：–密集型成长：市场渗透，市场开发、产品开发。–一体化成长：前向一体化，后向一体化，横向一体化。–多样化成长：关联性多样化（技术、活动等相关），非关联性多样化。–方式：内部开发、购并、联盟收缩战略：整顿战略,抽资战略,清算战略等。混合战略：采取两种或两种以上战略。战略发展方向（安索夫）市场渗透产品开发市场开发多样化产品当前新当前新市场一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务6.4.2业务组合管理：BCG模型（一）明星问题现金牛狗市场增长率高低相对市场占有率高低6.4.2业务组合管理：BCG模型（二）优点–对不同产品进行分类管理；–注意资金在不同产品间的最优配置；–有利企业业务组合的平衡；不足–对市场地位和行业吸引力评价过于简单；–有时难以确定业务属于哪一类；–业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；6.4.3业务组合管理：GE矩阵（一）投资选择撤退市场吸引力相对市场地位高中低强中弱6.4.3业务组合管理：GE矩阵（二）市场吸引力指标市场增长率市场规模竞争状况进入障碍技术盈利性管制等相对地位指标市场份额营销力量研究与开发实力生产财务资源形象管理能力等6.4.4观点透视：公司核心竞争力长期发展：GTE（99.8-164.6)与NEC(38-218.9),前者增长不到2倍,后者增长接近6倍.根源在于把企业看成是核心能力组合还是产品组合.NEC的具体做法：C&C,战略架构，资源配置。竞争力:竞争优势的根源.(树形比喻,本田案例)核心竞争力/能力:卓越技术s×治理过程×集体学习案例：HP=MC2；3C；信息家电等观点透视：核心竞争力树型比喻竞争力1竞争力2竞争力3竞争力4核心产品1核心产品223456最终产品1观点透视：公司核心竞争力性质:创造顾客价值,可以用在多种产品中,难以模仿;其实质是无形资产和组织能力的杠杆利用(范围经济)。核心竞争力的建立是赢得长期竞争优势的法宝四个层次的竞争：核心技术，整合核心技术，核心产品，最终产品。发展战略架构：达到战略意图的导航图培养和利用竞争力：内部研发、联盟、兼并；组织结构；学习与创新等。动员整个组织：共同思维模式与目标、关注于增强能力的并购、小组与团体激励等。基于核心竞争力的成长战略战略意图（或愿景）战略架构核心产品核心竞争力创造新竞争领域开创新事业激发整个组织，共享思维模式，公司挑战，关注竞争力增强型收购，个人和团队激励组织的期望水平杠杆利用公司资源的能力竞争大未来——结果6.4.5实践中公司战略的常见类型1）组合管理2）重组3）转移技能4）共享活动1）组合管理（portfoliomanagement）管理方式–常用BCG模型、GE模型、产品/市场开发矩阵等–通常通过兼并进行；–被收购的单位是独立的，根据单位业绩给以管理队伍报偿；–公司提供资金和职业管理技能，并提出目标和进行业绩评价；公司为股东创造价值的方法（bankerandreviewer）–利用专家和分析资源选择有吸引力的兼并对象；–利用公司范围的融资能力提供资金；–引进职业管理技能；–提供高质量的评估和训导等；适用性–要求资本市场不完善、管理经验稀缺；–管理技能需要和行业知识或经验结合；–较不适用于发达经济，而适用于发展中国家；2）重组（restructuring）管理方式–在重大变化开始时寻找待发展的、病态的、受威胁的组织；–公司干预，改变单位的管理队伍，变换战略，注入技术等；–进行随后的兼并以便达到大的规模，并将不需要和无联系部分卖掉；为股东创造价值的方法（selectorandintervenor）；–管理层慧眼辩识价值低估的公司或处于转型中行业–改变业务经营方式，以取得优势；适用性–要注意风险和时机；3）转移技能（transferringskills）管理方式–事业有相当自主性，但相互合作，以利用事业间的相似性来取得综效：–利用跨事业的委员会、任务小组或其他形式来获取和转移技能–事业管理人员的业绩评估包括单位绩效和技能转移事业间的相似性与技能特征–足够大的有意义的相似性，以共用专家或技术；–涉及对竞争优势重要的价值活动；–要转移的技能本身具有竞争优势；创造价值的方式（integrator）常见陷阱–事业间相似性不够，技能本身无竞争优势；–未对关键人员进行重新安排；–未采取促进技能转移的管理机制等；4）共享活动（Sharingactivities）管理方式与条件–通常采用内部发展或并购方式；–通过特定组织方式克服合作或共享的阻力；–主要根据集团或公司业绩来进行激励；–通过共享活动来降低成本或增加差别化；–共享的活动必须对竞争优势有较大影响；–共享活动通常有应有较大规模经济；价值创造方式（integrator）陷阱–共享活动的协调成本大于产生收益；未采取促进共享的管理机制等行动建议辩识现有业务单位间的相互关系；选择作为公司战略基础的核心事业；–选择核心事业(有吸引力、有获取竞争优势潜力、有重要的相互关系等)，强化其地位；创造横向组织机制来促进核心事业间的相互联系，为相关多样化奠定基础；追求活动共享的多样化机会；如果活动共享的多样化机会少，追求转移技能的多样化如果管理技能适合或无其他更好相互联系机会，追求重组战略；最后可考虑组合战略，或给股东分红，使其自己进行组合。6.5.1四种适应战略（Miles&Snow）防御者（Defender）–寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供一组产品，并以高度竞争性行为保卫其地盘；–不受诱惑；市场渗透与有限产品开发；–适合于稳定环境探索者（Prospector）–追求创新，发现和发掘新产品和新市场机会；–环境敏感与灵活性；–适合于动态环境6.5.1四种适应战略（Miles&Snow）分析者（Analyzer）–靠模仿生存，复制探索者的成功思想；–快速响应那些领先一步的竞争对手的能力，同时，保持其在产品和细分市场上的经营效率。反应者（Reactor）–一种不一致、不稳定的战略，对环境变化和竞争作出不适当的反应，并且在承诺某种战略时犹豫不决。6.5.2企业事业层次战略管理基本框架环境特色与趋势宏观环境产业环境具体环境策略形态