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全方位管理体系操作手册清华▪立心国际管理研究院第一部分全方位管理体系概述第二部分岗位管理体系操作手册第三部分部门管理体系操作手册TableofContents目录1第一部分全方位管理体系概述全方位管理体系图目录全方位管理体系的基本理论全方位管理体系的基本思想全方位管理体系的基本概念123全方位管理体系的内容及操作4一、全方位管理体系的基本思想（一）全方位管理体系的基本思想来源（二）全方位管理体系的基本思想内容1、全方位管理体系的基本思想来源全方位管理体系是一种新型的、综合的管理模式。1）全方位管理体系是：对现代管理学的系统总结和提升，能够解决管理过程中存在的碎片化、逻辑性不强、效率不高的基本问题。2）全方位管理体系是：系统科学、演化经济学、系统动力学和大数据管理的综合性。3）全方位管理体系是：李江涛教授在融合了东西方管理和大量的企业实践的基础上形成的管理思想。2、全方位管理体系基本思想内容1.归类管理2.明确层面做事方式3.解决企业无逻辑管理的问题1.战略层面，主线是产业链2.企业层面，主线是价值链3.内部管理层面，主线是流程4.生产过程层面，主线是生产线1.分类的内容构成体系的来源2.主线环节研究做法、问题、方法、分类形成局部的体系1.管理是分阶段实施的2.管理是通过认识问题、解决问题的过程不断发展和完善的阶段发展体系运作主线经营分类管理管理体系基本思想的内容1）分类管理:基于系统科学中顶层设计的思想进行顶层分类，将同样要做的事情放在一起，进行归类管理，分类的思想是建立在传统分工的思想基础上，是对分工思想的提升。分类管理明确不同层面做事方式，解决企业内部没有逻辑关系事情之间的管理问题。2）主线经营:从产业链、价值链、流程、生产线的思想归纳出来一个基本管理思想，战略层面上，主线就是产业链；企业层面上，主线是价值链；内部管理层面上，主线就是流程；生产过程中，主线就是生产线。主线经营思想综合了不同层面管理链条的思想，体现了管理的综合性。主线思想便于了解同一类事情之间的逻辑关系。主线之下的主线环节为做事细化提供了依据和可能性。3）体系运作:通过分类和主线构建体系形成系统性清晰的管理。分类的内容构成体系的来源，主线环节研究做法、问题、方法，形成局部的体系，成为企业大数据管理的基础。4）阶段发展:是针对管理不断进化和演化，能力不断提升而产生的管理思想。因此管理是分阶段的。管理是通过认识问题、解决问题的不断地完善和发展。二、全方位管理体系的基本理论1、基于管理体系的运作思想，形成了“5+1”管理体系。“5+1”管理体系是指行业管理体系、集团管理体系、子公司管理体系、部门管理体系、岗位管理体系和重要工作管理体系。2、”5+1“管理体系是通过七步工作法建立起来的。七步工作法包括：来源体系、价值体系、分析体系、描述体系、工作体系、评估体系、调整体系等七步内容组成。3、七步工作法形成的成果分为三大类：静态管理体系、动态管理体系和完整管理体系。1）静态管理体系是指1-4步构成的内容；2）动态管理体系是5-6步构成的内容；3）完整管理体系是通过不断循环运营七步工作法形成最终的完整的管理体系。例如，岗位完整管理体系，包括岗位来源，价值，职责，履行的各个环节即各个环节的主要做法、出现的问题、解决的方法、形成的资源。由此建立的大数据管理系统等4、一般情况下，为了构建一个完整的管理体系需要三步实施：第一步，构建静态管理体系；第二步，构建动态管理体系；第三步，构建完整管理体系。三、管理体系的基本概念七步工作法（二）5+1管理体系（一）三级管理法（三）（四）三步实施法1行业管理体系2集团管理体系3公司管理体系4部门管理体系5岗位管理体系6重要工作管理体系（一）、“5+1”管理体系“5+1”管理体系的作用行业体系：是建立行业与关联行业的关系集团体系：是从行业的角度去看集团和行业集团的整个关系公司体系：是解决公司内部和公司外部的关系部门体系：是建立部门之间逻辑关系岗位体系：是建立部门和岗位之间的关系重要工作体系：是对那些不能明确到岗位的临时性工作进行一个管理（二）、七步工作法0504030201来源体系价值体系分析体系描述体系工作体系0607评估体系完善总结调整七步工作法概述：以岗位管理体系为例目的：分析一个岗位的来源、作用、具体做的事、做事流程、工作的计划和评估，根据实际情况的变化对岗位进行综合性分析，调整岗位。作用：1.运用七步工作法明确岗位工作情况，使岗位职责清晰，监管的人知道如何监管，本岗位的工作人员明确岗位需要做的具体工作。依据岗位的职责可以建立大数据，新入职的员工能够便捷、快速地找出岗位中遇到的问题和解决方法，节约了成本。2.和一般的管理最大的不同，把问题归纳到职责里面去，能直接涉及到哪个方面，存在哪些问题，可以长期的积累下来，也可以为大数据管理提供一个逻辑结构，职责就是大数据逻辑结构的内容。3.它给出了建立体系的逻辑，能把公司所有的东西串联起来。4.是建立大数据的逻辑框架，能够找到在企业内部建立大数据的一个结构。七步工作法：以岗位管理体系为例1.岗位来源体系：内容是本岗位承接部门什么职能，描述同级关联岗位。具体做法：一是先对岗位进行分类；二是依据三级管理法的上级主线和本级主线，明确岗位及岗位来源。2.岗位价值体系：目的是为绩效评估做依据和基础。操作流程是简要描述岗位的功能、作用，概括岗位的最终成果。3.岗位分析体系：岗位分析体系的要求是先把结构和几条主线写出来，再具体分析。分析过程要详细，依据分类进行职责罗列，把实现价值的具体步骤列出来。4.岗位描述体系：岗位描述体系的操作流程是根据岗位分析情况，总结出岗位职责清单。5.岗位工作体系：岗位工作体系包括工作计划体系和工作执行体系。6.岗位评估体系：岗位工作评估体系分为业绩评估、制度和政策性评估、结构性评估，三个评定标准是工作量、工作时间，工作成果和工作业绩。7.完善和调整：梳理岗位前六步，根据实际情况的变化，不断调整完善岗位职责，提升系统效率。（三）三级管理法主线是研究做事的步骤，在主线之下有具体的主线环节，在此基础上形成了三级管理法。三级管理法有三个主线，分别是上级主线、本级主线、下级主线。1.上级主线：是指本级主体上级的工作步骤，例如本级是岗位，岗位的上级部门的内容就是本级岗位的上级主线。2.本级主线：是本级工作的基本步骤。例如，本级是岗位，岗位的主要工作步骤就是本级主线。3.下级主线：是本级主体环节的具体做事步骤。例如，本级是岗位，某一项岗位职责具体的做事步骤就是下级主线。三级管理法是研究岗位关系、部门关系、集团关系、子公司关系的基本工具。通过三级管理法能够形成清晰的上下逻辑关系，这是管理体系的核心内容。（三）三级管理法例子：单一的传统公司，通常分为三个管理层级；有三个管理体系：公司管理体系、部门管理体系、岗位管理体系。在研究岗位的过程中上级主线指部门、本级主线指岗位，下级主线指职责；多层级公司，岗位之上可能是部门，部门之上可能是更大的部门。仍然按照三级管理法确定相关内容。七步工作法成果：三大类静态管理体系1“动态管理体系2完整管理体系31）静态管理体系是指1-4步构成的内容；2）动态管理体系是5-6步构成的内容；3）完整管理体系是通过不断循环运营七步工作法形成最终的完整的管理体系。例如，岗位完整管理体系，包括岗位来源，价值，职责，履行的各个环节即各个环节的主要做法、出现的问题、解决的方法、形成的资源。由此建立的大数据管理系统等（四）管理体系的三步实施法构建一个完整的管理体系，需要三步实施法：静态管理体系：主要包括来源体系、价值体系、分析体系、描述体系动态管理体系：主要包括工作体系、评估体系、调整体系完整管理体系：主要包括建立基于岗位和部门的大数据管理体系、战略体系和商业模式注意事项：建立完整管理体系一般是部门和岗位同时进行，在部门和岗位管理体系建立试点过程中，一般选择一个部门和一个岗位进行试点研究，通过七步工作法和三级管理法形成静态管理体系，逐步建立动态管理体系，最后形成完整管理体系。全方位管理体系的基本概念1）核心概念（单一公司）公司层面是业务，部门层面是职能，岗位层面是职责。2）原则往上分析是来源，往下分析是形成。第二部分岗位管理体系操作手册TableofContents目录2一岗位管理体系简介二岗位管理体系内容一、岗位管理体系简介岗位管理体系是全方位管理体系的起点和重要内容，构建岗位管理体系是通过七步工作法实现的，本岗位管理体系操作手册主要是介绍如何运用七步工作法来建立岗位管理体系。二、岗位管理体系的基本内容一岗位来源体系二岗位价值体系三岗位分析体系四岗位描述体系五岗位工作体系六岗位评估体系七完善总结调整目的1名词解释2注意事项3操作流程4案例5（一）岗位来源体系1、目的1）研究岗位来源体系能够看出这个岗位是怎么来的、设置这个岗位的原因；2）研究岗位来源体系能够看出部门和岗位的关系；3）研究岗位来源能够看出这个岗位和关联岗位之间的关系。4）通过岗位来源能够看出部门与岗位，岗位与关联岗位之间的业务衔接和存在的问题。2、内容包括本岗位所属部门名称、上级岗位名称、上级主线、本岗位的同级岗位名称；本岗位名称、本岗位特点、本级岗位主线等。（一）岗位来源体系3、名词解释1）上级部门：指本岗位的所属部门；2）上级岗位：指本岗位所属部门的领导岗位；3）上级主线：即所属部门的主线，指本岗位所属部门工作过程中形成的主线；4）本岗位的同级岗位：即本级层面的同级岗位;5）本级主线：即本岗位主线，指本岗位工作过程中形成的本级主线。4、注意事项1）上级包括上级主线和上级岗位，一般在具体应用时应明确阐述。2）岗位来源体系需陈述上级主线和本级主线，本级主线的具体分析和下级主线放在岗位分析体系部分。（一）岗位来源体系5、操作流程1）确定本岗位所属部门2）确定上级岗位3）陈述上级主线描述本岗位所属部门的主线，明确岗位及岗位来源。4）确定本岗位的同级岗位名称5）确定本岗位名称6）陈述本级主线（一）岗位来源体系6、案例计划一部生产计划员所属部门名称：计划一部上级岗位名称：计划主任上级主线：客户需求计划--制定月度生产计划--制定周度生产计划--跟进计划实施本级的同级岗位名称：计划专员1、计划专员2、计划专员3等本岗位名称：计划一部生产计划员本级主线：根据年度生产预算计划--制定生产计划--生产计划的实施。（一）岗位来源体系内容2作用3案例4目的1（二）岗位价值体系1.目的明确现有岗位的工作方向和工作成果；为岗位目标提供依据；为岗位评估打下基础。2.内容一句话阐述岗位能带来什么价值3.作用一句话简要描述岗位的功能、作用，概括岗位的最终成果。4.案例计划一部计划员：根据客户需求制定生产计划，跟进计划实施，实现产品及时交付。（二）岗位价值体系（三）岗位分析体系（1）主线岗位分析体系主线岗位：主线岗位工作比较单一，需要专业能力，属于公司的业务链，如：操作工、销售员。（2）服务岗位分析体系服务岗位：需要综合能力，第一个要了解服务对象的工作，第二要做好本职工作，如管理岗位。（1）主线岗位分析体系目的1带来的结果2操作流程3案例42.带来的结果1）详细分析本级的主线环节；2）细化岗位来源，细化岗位与部门、岗位与关联岗位之间的关系，细化岗位的价值，为具体岗位的职责提供依据；3）形成具体职责，为计划提供逻辑框架；4）环节中出现的具体问题和解决方法为数据库的建立提供依据。1.目的岗位分析是七步工作法里面最关键的内容，是构建岗位管理体系的重要环节。通过岗位分析，能够明确岗位的主线、岗位做事的步骤、岗位的做法、每个环节的问题、岗位需要的能力、岗位的标准，以及岗位的要求，为建立完整的岗位管理体系打下基础。（1）主线岗位分析体系3.操作流程1）陈述本级主线2）对本级主线环节进行详细分析3）根据分析的结论确定下级主线4）详细分析下级主线环节，标注出本岗位在哪些环节起作用，确定本岗位的具体职责5）将分析的结论进行汇总（1）主线岗位分析体系4.案例计划一部计划员（主线岗位