区域经理市场实战操作指南(转)

区域经理市场实战操作指南(转）2009年03月09日21:20:36作者：王子@商前言1、区域经理的定义：带兵打仗的人。兵者，国之大事也！死生之地，存亡之道，不可不察也！2、企业就是诸侯国，目前的市场处在营销战国时期，混战是主题，行业集中度是目标。3、战争的目标是和平，当行业集中度达到一定程度后，营销就开始弱化。和平时期裁军是正常不过的事情。4、从战争的角度看营销，营销就是攻与防的过程。5、品牌就是民心向背。思考：以正合，以奇胜，守正出奇！“正”为带兵（管理），“奇”为打仗（营销手段）！会打仗的人们，你们会带兵吗？对于一个企业而言，区域市场经理是行销系统中重要的组织单位，企业营销上的具体动作基本都是通过这个环节来执行，是企业营销系统发挥的基本点，区域市场经理的能力提升是企业营销的一个重要环节。本篇就区域经理如何操作市场做系统描述。第一、区域市场经理的职责思考：岗位标准很重要，但是造就一个合格的区域经理，需要什么样的岗位标准呢？即使有这样的岗位标准，能够造就一批合格的区域经理吗？如果从理论角度出发，各种版本的区域市场经理岗位职责已经早就存在了，甚至已经细化到各个行业或具体企业。但是，当我们认真去接触这些经理们时，会发现：很少的经理们会把自己的职责完整复述一遍，即使能够做到，我们也会发现企业的岗位职责要么不全面，要么标准与实际工作不切口。如某方便食品行业区域经理岗位职责标准：1、执行公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；2、制定本区域营销计划、分解销售目标；3、提供市场趋势、需求变化、竞争对手和客户反馈方面的准确信息；4、督导办事处建设及业务开展工作，落实本地区域货款的回收；督导营销中心的销售政策的落实、各项制度的贯彻执行；5、控制所辖区域办事处费用开支,直接参与主持重要客户的业务谈判及成交；6、对业务人员进行培训和指导，对下属的工作进行评价并协助制定和实施绩效改善计划。上述岗位标准存在的问题是：1虽然是企业自己的岗位指导标准，但是没有针对性，几乎是适合所有快销品行业。2该岗位标准并不能完全描绘区域经理的实际工作。最为重要的是：岗位职责仅仅给区域经理的工作提供了“日常工作”指导，也就是说只能让他们为工作而工作，不能在实战中提供帮助，缺乏实战操作指导。而区域经理的实战中的不确定因素受个人性格和市场不同而不同，不可能根据每个人指定标准。那么怎么解决这个问题呢？我们以食品行业为模版，从实战的角度去分析区域经理的岗位职责：一，营销本身就是一个涵盖面极广的行业，是杂家。而且，行业变化速度很快。即使能够准确的描述区域经理们的工作，也会是繁杂，枯燥，且不容易牢记的，何况需要满足各种理解能力人群的需求，必须有极高的文字组织水平保障。二，文字标准的最大弊端不在于能否全面描述，而是能否保证他们准确执行。营销工作上的大容量信息会使标准繁杂，繁杂的标准容易造成执行上“例行应付”，最终会使这些所谓标准成为废纸几张。三，岗位标准的目的就是指导行动，进而使企业营销队伍目标一致，行动统一。四，营销工作是在动态中，在不确定时空中进行的。很多在这个行业的人士都有天马行空的感觉。在实际接触中，许多营销老总都感慨：这帮家伙没法带，简直就是一帮土匪。土匪的最大特点就是不喜欢过多的条条框框。那么，企业就无法越过这个环节了吗？当我们换个角度看问题的时候，事情就变的简单了。既然市场就是战场，那么行销队伍就是军队。用管军队的思路去规范这些“土匪”，事情自然就变的简单了。在企业营销系统这只军队中，区域市场经理就是各级军官，“军官”的职责无非是：带兵打仗。打仗的过程就是：攻或守的过程，换句话说：攻--开辟疆土，守--保家卫国。那么区域经理所带的兵是什么呢？一：嫡系部队。包括办事处（营业部）主任，业务员，促销（理货）员等自家兄弟。二：雇佣军。通路成员包括一批，二批甚至终端。之所以是雇佣军，因为这部分“兵”与企业没有血缘关系，相对于前者来说，战斗力弱，纪律涣散，没有攻城掠地的能力，但是适合做后勤运输工作。这些“兵”怎样才能带好呢？一：约法三章，考核跟进。让他们（尤其是雇佣军）吃上饭，甚至有条件时要大碗喝酒，大口吃肉，但必须是在把活干漂亮的基础之上(考核跟进)。一个连饭都吃不上的军队是没法带的，除非全世界都吃不上饭。二：、治军之道，赏罚有道！员工不愿做希望的，而做考核的。考核一定要与利益挂钩，雇佣军也是如此，让他们拿到“钞票”的时候，必须明白钞票的来历，即：明白自己的收入与付出是成正比的。考核上要着眼与长期的“钞票”保障，让雇佣军明白：只要打下山头，就会有酒有肉有钞票。对此，要说到做到，不能靠“忽悠”。三：军纪严明，先教后杀！明确军纪后要不断的培训告之，对知法犯法者要杀给全军看。但是，军纪也不宜过于苛刻，技能上的个案性小错误可以忽略，只要跟进培训。四：适当淘汰。铁打的营盘，流水的兵，新兵相对老兵在执行力上有先天优势，不断的充实新鲜血液，打造全军的执行力！五：扩军有“度”。企业的发展与管理的发展必须同步，如果“扩军”速度过快，就会造成企业管理或资金上的脱节。在食品行业就有类似的案例：曾经风靡的“五谷道场”，由于急剧的扩军征战，造成粮草不济，近期在各分支机构集体“讨薪”，通路成员也集体追讨欠款的风潮下，四面楚歌。第二、区域经理市场开发思考：善守者藏于九地之下,善攻者动于九天之上.一个企业要发展做大，必须具有强大的市场开发能力。区域经理们的市场开发就几乎成了必修课。如何作好“攻”的文章呢？首先看一下来自一些一线区域经理攻击中的烦恼：一、面对要攻击的市场，犹豫不决，不知道从哪个“城门”进攻。二、市场久攻不下，费用投入成了无底洞。三、市场年复一年的投入，年年开花，年年不结果。四、在多品牌竞争的市场上，打倒一个竟品，又出来一个竟品，在手忙脚乱的同时，竟品往往会在局部市场上创造”打不死”的神话！造成这些的原因大多是有勇无谋，仓促上阵，神志不清的结果。为此，区域经理在攻击之前，必须掌握如下原则：1谋“势”。所谓谋势，指整个市场的同类品牌的竞争态势，和影响消费市场的一些动向，以食品行业为例，如：整个市场上口味变化，消费习惯改变，消费升级等。2谋“局”。局部市场上的切入点选择，决定着“战役”的成败。比如：对进攻市场是自上而下打击，还是农村保卫城市，“作局”必须坚定准确！3谋“规则”。每个市场都有一个领导品牌。如：在方便面市场上，康师傅红烧牛肉面在高档价区，不论桶装或是袋装，都是第一品牌。而这个品牌几乎决定着市场上的一些“规则”，如：终端价格促销方式等。对于这些规则，是跟随是破坏，或是重新制定，区域经理必须有准确的选择！那么,区域经理怎样做好”谋”的文章呢?谋而后动----先“谋”自己，再“谋”对手。A如何先“谋”自己呢？1必须先制订一个明确的作战目标，取得公司的战略资源上的支持。2要统一下属军队的意见，提高他们的士气。3要明白自己的产品是否适合攻击市场。4要选择合适的“先锋官”，并为他准备足够的人马弹药。5制订完善的奖惩制度与时间表，亲自督战，协调公司的各路友军（如车辆人员生动化道具准备，品相准备等）B如何“谋”对手呢？1准备充足的时间进行市场调查和资料收集。主要包括：对手的品相结构，通路成员，利润分配，促销方式，主流终端控制模式等等。在资料收集中，可以让下属以固定表格和样本的方式抽样走访，区域经理必须抽出专门时间到市场亲自走访，并根据报表回访抽查，对信息不准者予以批评，对造假者杀无赦！2根据相关信息组织下属进行模拟演练，关键是分析对手的“兵力配置”，寻找对手弱点的同时，找出对手的长处，并对照自己产品和兵力资源的同时，不断休正弥补，同时，在演练之中寻找自己的“先锋官”。3“抓舌头”。市场经济发展到今天，跳槽已经成为时尚，如果能把对手区域的最高长官擒获，收获会更大，甚至有不攻自破之妙，但是不容易做到。可以考虑抓个老兵到本方阵营，在“榨干”他之后，不妨给他一只枪让他上阵杀敌当向导。当然，这好象是“不厚道”的行为，如果你是个“厚道”人，那么，可以不考虑这么做。当这些工作准备完毕后，就可以考虑进入攻击状态。一：选择合适的攻击季节。产品一般都有淡旺季之分，如果选择在淡季进攻，不仅有流通不畅的可能，而且对士气也有挫伤。一般来说，淡季准备，旺季来临前的一个月左右开始攻击，效果会更好。二：针对对手弱点，制订作战计划并上传下达，做到上下同欲。明确攻击步骤的同时，确立作战原则，如：是闪电战，是消耗战，是相持战，是破城战……三：要及时掌握作战进度，初期重点是铺货率考核，并根据客户车辆人员资金来衡量经销商配送能力是否支持，制订经销商配送区域与标准，“看锅下米”，及时选择分销布局，保证通路畅通的同时，保证终端服务客诉的最小化！在掌握自己数据的同时，也要分析对手数据的变化，尽可能分析预判对手出招特点，及时封堵。四：合理运用自身资源，在有计划支出的同时，充分领会“田忌赛马”的精髓，扬长避短，进攻阶段要避免促销上的“水满金山”“平行推进”的落后打法，集中资源照准对手软肋下手，聚焦进攻，象匕首一样去撕开市场的口子。五：攻击过程中的几个原则1有所为，有所不为。不是每个市场都能攻击的，比如当距离本土较远，运输半径过大，在企业没有能力设分厂的地方，即使对手存在漏洞，也要学会“放弃”，否则耗费巨大后，即使拿下市场也会不攻自退！2知己知彼。盲目进攻的最大后果是造成资源上的极大浪费，营销的目的就是将企业资源最大化，浪费则是对营销的亵渎！3守正出奇。所谓正，对企业而言，就是资源掠夺和积累，也就是说任何“战争”都是有目的的，世上很少有“赔本赚吆喝”的事情，企业营销的目的是利润，阶段性的“赔本促销”，企业可以接受，但是一旦陷入长年累月的“促销泥潭”，市场就会不攻自破。所谓奇，就是企业为达到上述目的而采取的营销行为。营销的目的就是维护企业生存发展。4一鼓作气。面对竞争对手，一旦发起攻击，就必须招招见血，甚至要“绝杀”对手！尽量避免进攻中的“相持战”，否则，会出现“伤敌一千，自损八百”的消耗战。对于实力相当的竟品，在局部市场上的进攻目的就是要锁定“第一品牌”的位置，抢夺市场规则的制订权！第三、区域经理市场防守任何战争中没有只攻不守的场面，营销也是如此。企业只有立足不败，才能想方设法的去“败”人，一个好的区域经理必须具备“防守反击”的能力。当局部市场受到竟品攻击时，区域经理必须运筹帷幄，“谈笑间，灰飞烟灭”。1、明确受攻市场的性质。如果是企业的基地市场，那么就必须从战术战略上高度重视，就象敌人已经踏入疆土，逼近首都，一场死战在所难免！2、尽量摸清来敌的意图与兵力配置及阵法。如果对手是个“大家伙”，那么就要搞清对手的品相结构，人员配备，甚至长官性格特征。如果对手是依靠经销商做通路战，那么就要在充分分析两方通路利润对比的同时，评估自己的通路稳固程度。如果对手是深度分销战术，那么就要关注以下三个方面：A、本市场的市场制高点的掌控程度。B、本区人员的执行力与竟品的兵力比较。C、对手业务人员的组成。因为在很多食品行业，已经很熟练的运用“深度分销”“通路精耕”手段。在这套系统中，企业分支机构是神经中枢，经销商仅仅是“送货员”或“搬运工”，一旦“神经系统”出问题，可能就会全军溃败。在破坏对手“神经系统”上有很多的文章可以去做，毕竟，是在自己的家门口进行保家卫国。3、“正”守“奇”攻。在防守中，见招拆招是必备的功底。同时，必须具备一些“神机妙算”的本事。如：充分利用基地市场的优势，当对手在淡季布局进攻，此时，本品适当后退，引诱对手短时间内出货布局，然后突然杀出，通路阻击，将竟品终端出货量压到最低，直至出现大面积过期，退货，关键是迫使竟品通路资金大面积占用，利润受损，士气大挫，并以次引起整个通路行业的震慑，长时间不敢接盘。4、准确阻击。在现实中，很多区域经理都会体验过“狼来了”的故事，尤其是经销商的呼声最大。喊的多了，也就会疲惫了。为此，为了准确检测狼的踪迹，必须建立一套标准的预警系统：如竟品业务人员数量，网点数量，品相，生动化指标等数据的定期检测。同时，准备一套成熟的市场应急预案，一旦预警系统报警，立即行动。阻击手段上要讲究“短平快”，在最短时间内将竟品阻击在防线