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打造医院核心竞争力缺乏核心竞争力的医院，就像一条动力不足的船在大海中漂浮，一遇大风大浪，就可能出问题。全部核心能力理论、方法的研究要“落在地上”，要“有用”，首要的一条是：要敢于和善于直面现实。任何个人，任何医院都希望拥有更多财富。财富从哪里来？首先需要资源。什么叫资源？资源就是可以被人们用来创造财富的一切有形和无形的客观存在。包括有形资源和无形资源两大类。1．有形资源人力资源、自然资源（土地、森林、矿产、自然景观等。对医院来说，就是那几十亩或几百亩土地）和资本（实物与货币），是可以直接计量的。根据世界银行对192个国家和地区的评估，人力资源占国民财富比重的64%，自然资源占20%，物质资源仅占16%。高收入国家，如德国、日本、瑞士，人力资源占财富总量的80%，而穷国自然资源占国民财富的一半以上。有人说，美国人卖脑子里的东西，日本人卖手做出的东西，中国人卖地里种出来、地下挖出来的东西。这种说法不是没有道理的。不过，我们国家发展很快，这种状况正在改变——我们逐渐在卖手做出来的东西了。还有人说，所有从中国到美国的船都是满的，而从美国到中国去的船都是空的。因为中国出口的商品必须用船运输，而美国卖给我们的金融、法律服务、软件等，不用船运，而由飞机运或由专业人士带到中国即可。医院也一样。有的医院大楼盖得很漂亮，设备也是一流的，但人力资源是三流的，这样的医院要发展，谈何容易。2．无形资源包括文化、社会资源（关系）、信息资源（知识、情报、技术、品牌、管理经验）等。无形资源不可直接计量。发达国家100美元产值，70%～80%是由无形资源创造的；而我国只有30%。在知识经济的代，一些国家将成为头脑国家，它们创造并出口知识；而另一些国家则变成躯干国家，只能引进并使用知识。医院也是如此。有些医院就是躯干医院，建筑很气派，但图书馆里空空如也。不注重学习的医院，注定是外强中干的医院。要创造财富，单有资源不行，还必须有能力。什么叫能力？从经济学角度看，能力是个人或组织所具有的可将一种资源变为另一种资源，或将资源变成财富的作用力（图1）。图1能力、资源和财富的关系人力资源能力资源资源财富从医院发展角度看，能力比资源更重要，决定医院持续发展的主要不是资源，而是能力。一个国家、一家医院无论资源多么丰富，如果缺乏能力，也不可能得到很快发展。新疆某地的许多居民患白内障导致失明。白内障手术是“小儿科”，可在这里却“难于上青天”，因为那里几乎没有会动这种手术的医生。医院里也有彩超、脑彩色多普勒等先进医疗设备，令人遗憾的是，会使用这些设备的医生奇缺，利用率极低；有些设备七成闲置。当地政府只得向上海求援，上海去了60余名退休的“银发专家”，才逐渐把这些问题解决。所以，人的能力是医院最宝贵的财富，消耗同样的资源，能力不同，创造的财富会有很大差别（图2）。图2能力与财富关系市场经济条件下，医院必须有一种别人无法取代的能力。这就是下面要讲的核心能力。它是医院在医疗市场的立足之本。资源财富能力A能力B能力C第一节医院核心竞争力的基本概念核心能力是由潘汉尔德和哈默在1990年提出的，从那时起，核心能力就成了战略管理最流行的理论。核心能力理论于20世纪90年代中期“登陆”中国，很快即在经济界、管理学界传播开来。并被敏锐的企业家们所接受，开始应用于企业的日常运营、战略管理与持续发展中。根据核心能力的语义和中国人的习惯，学者们多把它译为“核心竞争力”。由于医院管理理论总是比企业管理理论慢半拍，所以直至本世纪初，“核心竞争力”、“核心能力”等字眼才出现在好学的医院领导者面前，但直到最近，许多医院领导者对何为核心竞争力仍不甚了了。在大规模竞争时代，缺乏核心竞争力的医院，就像一条动力不足的船在大海中漂浮，一遇大风大浪，就可能出问题。加入世界贸易组织后，我国医院既要加快发展的机遇，又面临着激烈的市场竞争。如果医院有了核心竞争力，可以说就有了应对人世的“杀手锏”。因此，从理论与实践的结合上弄清什么是医院核心竞争力，具有现实意义。一、核心竞争力的定义到目前为止，核心竞争力还没有一个为大家普遍接受的、较为清晰的定义，因此，给核心竞争力的构建与培育带来了一定困难。从已有文献来看，对企业核心竞争力的定义从内涵上分，主要有两种：即基于知识和技能的核心能力，基于运行/制度的核心能力。我国学者对何为核心竞争力有多种表达，以下称之为本土化的核心竞争力。1．基于知识和技能的核心能力定义1：核心能力是组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。这是潘汉尔德和哈默1990年发表在《哈佛商业评论》中的原始定义。这一定义的要点是“积累性学识”、“协调”和“有机结合”，使协调和有机结合成可能的是组织资本和社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，社会资本显示了社会的环境重要性。随后，两人又合著了在全球广受欢迎的论著《竞争大未来》，把核心竞争力的概念具体应用到战略管理中。这次的定义是定义2。定义2：核心竞争力是组织内集体学习的能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。这一定义突出了“组织集体学习的能力”。潘汉尔德和哈默关于核心能力的两个定义，被认为是世界进入了重视能力的时代。定义3：核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项关键业务达到世界一流的能力。这是著名咨询公司麦肯锡关于核心能力的定义。以下这三个定义或明或暗地说明核心竞争力是组织中一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项关键业务达到一流的能力。第二军医大学附属长海医院，近年来着力构建的优势学科群的做法，有助人们对这组定义的理解。长海医院的胰腺疾病诊疗中心长海医院各学科群中，有一个以胰腺疾病诊治链为纽带组成的学科群，即消化内科将胰腺疾病的诊治作为学科主攻方向，并依托自身的内镜优势，借助胰脾外科的胰腺疾病外科治疗特色，联合病理、肿瘤学、分子生物学、营养学、中医中药、实验诊断、影像学等学科参加的胰腺疾病诊疗中心，开展了广泛的学科间协作攻关，逐渐形成一套行之有效的治疗模式。中心还办了国内惟一的《胰腺病学杂志》，广泛吸收国内外信息，该学科群既“协调”、“整合”了多学科的技术和能力，又使多学科的技能和知识得以“互补”和“结合”，从而使胰腺疾病的诊治水平大大提高。至2005年，共治疗重症胰腺炎350例，成功率93.4%（既往救治成功率长期徘徊在50%～70%），居国内首位；平均治疗费用从15万元降至10万元；胰腺癌早期诊断率达到国际先进水平；牵头制定的《全国急性胰腺炎及慢性胰腺炎诊治指南》得到同行专家首肯，并在全国推广。该学科已跨入了国家重点建设学科行列。2．基于运行/制度的企业核心能力定义4：公司所拥有的，在行业中表现最佳的运行和制度可被称为核心能力。包括两种能力：一是运行能力，指技术能力，这种能力与组织在市场上的经营情况有关。二是制度能力，主要是确定组织从事的核心活动的范围。彼得·德鲁克曾举过一个能恰当说明这个定义的例子。美国有一家久负盛名的大型医院，但是近30年来，声誉逐渐势微。一位新院长上任后决定，他要在两年之内，让医院在某项重要领域上，建立起卓越的标准。他选定院内庞大散漫的急诊室为目标，重新思考对急诊室的要求是什么？衡量成效的标准是什么？规定每个送进急诊室来的患者，必须在60秒之内受到合格护士的照顾。12个月内，这家医院的急诊室就成为全美国的典范，医院也在两年之内脱胎换骨，成功转型。我国医院也有这方面的例子。北京宣武医院凌锋教授介绍的脑血管病快速急救“绿色通道”的例子可以加深对以上几个定义的理解。北京宣武医院脑血管病快速急救“绿色通道”脑血管患者进入医院后的救治流程是：脑血管病患者发病急诊科医生迅速做出动脉溶栓与否的判断CT扫描凝血检验心电图，30分钟内上述项目全部完成。同时，介入中心已做好一切准备，30分钟内导管可达病灶部位并选择给予溶栓药物。患者进入卒中单元后，再根据病情配合术后内科治疗。超声波或TCD检测血管通畅状况，判断有无血管痉挛以及对功能障碍者的早期康复训练，形成一条龙救治体系。参与救治的学科：有急诊科、神经内科、神经外科、介入治疗中心、放射科、检验科、康复科等。据两年病例统计，卒中患者死亡率从85%降至35%。宣武医院救治脑血管病的流程及要求，正好诠释定义4中的“最佳的运行和制度”；从参与救治的学科上看，又体现了定义1～3中的“协调”、“整合”、“互补”、“结合”。这恰恰体现了构建核心竞争力原则。3．本土化的核心竞争力核心竞争力是一舶来语，国内一些学者试图使此概念本土化，定义如下。定义5：核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。陈春花教授的上述定义是一种典型的学院派的表述，把内涵、特征均囊括其中，咬文嚼字，比较科学，但不便于从事实际工作的同志理解与记忆。定义6：核心竞争力应具有独特性，必须是偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉的能力。学者张维迎对上述界定解释说：“偷不走”是指拥有自己的品牌、文化，别人模仿起来很困难；“买不来”是指核心竞争力不能从市场上获得；“拆不开”是指组织的资源、能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有价值；“带不走”是资源的组织性。整合组织所有资源形成的竞争力，才是核心竞争力。今天偷不走、拆不开的东西，明天就可能被拆开、偷走。所以企业家真正的工作不仅仅是管理，更重要的是不断创新其竞争力。最有趣的是经济学家范恒山，他认为不存在所谓核心竞争力。如果一定要提核心竞争力的话，他说，“五个一点”就是核心竞争力。定义7：“五个一点”即是核心竞争力：一是你应该有目前还缺少的那一点；二是你比别人多的那一点；三是你比别人抢先的那一点；四是你比别人独特的那一点；五是你比别人好的那一点。这五点分开来是核心竞争力，合起来更是核心竞争力。范恒山认为不存在核心竞争力，反倒给核心竞争力下了一个别具一格的定义，他的形象表述，对我们理解和把握抽象的核心竞争力的原始定义是有帮助的。定义8：核心竞争力可能是技术，可能是管理，可能是团队，可能是体制，也可能是文化。总之是别人没有的，至少是同行没有的。比起以上的定义，杨沛霆的这一定义更为具体了。在北京大学2002年5月“中国经济论坛”上，学者们对什么是核心竞争力进行了热烈讨论。北大王宜俊教授认为：经营理念和科学决策是最关键的核心竞争力。北京某大公司董事长认为：优秀的管理团队是最值钱的东西，如果失误，再好的组织也会败光。海尔总裁张瑞敏认为：创新是海尔的核心竞争力。还有人提出优秀的管理人员＋管理是GE、联想的核心竞争力，等等这些都是与杨沛霆的诠释一脉相承的。海尔总裁张瑞敏的“创新是海尔的核心竞争力”，可以说是一语中的。面对家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。于是提出了市场创新理念：“创造需求、引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”等一系列创新理念。但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。西南某地一位农民突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定：三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。从1984年张瑞敏抡铁锤砸不合格冰箱，到海尔成为著名跨国公司，海尔步步都在创新。如