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第7章组织结构设计组织与组织结构组织是由2个或以上的人所组成的，为了实现某一个共同的目标而联合在一起主动协作的社会单元，是对人的一种系统性安排。组织是由一起工作以实现共同目标的个体构成的。组织要实现其目标，就必须将所有的员工组织起来，形成一定的组织结构。就象化学中分子结构会决定其化学性质一样，组织的结构也会影响其动作的效能、以及员工的心理和行为。因此，根据组织面临的外部环境、任务要求、以及自身的人力资源，设计合理的组织结构，一直是管理学中重要的研究内容。组织结构与组织图组织结构是指一个组织中的任务关系、报告关系和权威关系。组织结构确定了组织中各种活动的类型和功能，组织的各个部分就是据此结合在一起的。组织图：表示组织中所有个体、职位、报告关系，以及组织中各种正式沟通的网络。《职务说明书》：该管理职务的工作内容、职责、权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验与处理问题的能力。组织结构设计的内容工作分工：把任务分解成各自独立的工作应细化到什么程度？部门化：对工作进行分组的标准是什么？命令链：员工个人和工作群体向谁汇报工作？管理幅度与管理层次：一位管理者可以有效地指导多少个员工？集权与分权：决策权应该放在哪一级？责任如何分配？正规化：应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？工作分工（工作专门化）工作分工（WorkSpecialization)是指组织的工作或任务划分成不同的部分或步骤,由不同的人来完成的一种组织行为。部门化部门化（Departmentalization)是指就工作专门化所形成的任务细分,按照不同标准进行分组,以便于协调的组织行为。部门化可以根据职能、流程、产品、客户和地理区域进行组合。命令链：责任和权力责任：采取某种行动、做某件事的义务，是组织所期望的一种行动或产出。权力：在某种社会环境中的、用以履行责任所必须的合法权力。权力和责任密切相关，为了完成其责任，管理者必须拥有权力。管理幅度管理幅度（Spanofcontrol)是指一个经理所管理的下属成员的数目，它表明了组织中工作团队的大小。在既定的组织规模之下，管理幅度将决定一个组织的管理层次的多少和管理人员的数量。管理幅度和管理层次14166425610244096186451240961234567组织层级假定管理幅度为4假定管理幅度为8幅度：4组织总人数：4096管理人员（层级1-6）：1365幅度：组织总人数：4096管理人员（层级1-4）：585管理幅度的决定因素工作能力工作内容和性质：主管所处的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事务的多少工作条件：助手的配备情况；信息手段的配备情况；工作地点的相近性工作环境管理层次组织中从最低到最高管理层次的报告关系系统，它连接成组织中一条不间断的权力路线。管理层次的高低与管理幅度大小刚好相反：管理幅度小的组织，其管理层次多;管理幅度大的组织，其管理层次少。扁平型结构与锥型结构集权与分权集权化程度是指，组织中的决策权集中于某一点（高一级管理层次）的程度。分权化程度是指，基层人员参与决策或自主地作出决策的程度。讨论：集权和分权的决定因素是什么？讨论：现实中如何考虑授权？授权的艺术：度的掌握——如何避免“一放就乱，一收就死”？正规化程度正规化是指组织中采用各种标准化的规则和工作程序来规定和影响员工的工作行为的程度。在正规化程度高的组织中，有明确的工作说明书，有烦杂的组织规章制度，有关于工作过程的详尽的规定。组织结构的基本形式职能部门化组织事业部式组织职能制组织专门化效率型O直线制组织秩序化问题解决型事业部间的资源共享横向沟通的建立矩阵组织直线参谋制组织直线制组织AB1B2C1C2C3C4C5C6特点：企业的一切管理工作均由企业的厂长（公司经理）直接指挥和管理，不设专门的职能机构优点：管理机构简单；管理费用低；命令统一;决策迅速；责权明确缺陷：对领导要求高直线制组织职能制组织AF1F2F3B1C1C2C3f1f2特点：采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者；在组织内部设立职能部门，各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示；各级负责人除服从上级行政领导的指挥外，还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥优点：分工细；弥补行政领导的不足缺陷：多头领导，削弱统一指挥职能制组织直线职能制组织总经理销售门店工厂1工厂2参谋部门1参谋部门2特点：以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力，而参谋角色是建议、思考和协助。优点：既保证了集中统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用。缺陷：直线与参谋间的矛盾直线职能制组织事业部式组织总经理A事业部B事业部参谋部门参谋部门销售部制造部参谋科室参谋科室销售门店1销售门店2工厂1工厂2特点：在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理(独立核算、自负盈亏的利润中心)；总公司只保留预算、重要人事、方针战略等重大权力优点：统一管理；多种经营；专业化分工缺陷：人员要求高；机构设置问题；各事业协调问题事业部式组织矩阵组织主管业务A经理各部门副总（工程）各部门副总（研发)各部门副总(业务)各部门副总(营销)各部门副总(财务)业务B经理业务C经理矩阵经理同时属于两个经理的员工特点：在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再加上一种横向的领导系统优点：灵活性；弹性；加强协作；富于创造性缺陷：短暂性；多头领导矩阵式组织新的组织结构形式团队结构：团队作为组织协调的主要机制，打破了部门间的障碍，下授决策权：官僚组织标准化的效率以及团队带来的弹性网络结构：网络结构是指通过信息技术网络将组织与外部组织进行联系和协调，将各个组织纳入到一个更大的网络组织中而形成的组织结构。无边界组织（BOUNDARYLESSORGANIZATION）：破除横向与纵向壁垒，消除命令链，无限放宽控制幅度，以有自主权的团队取代部门学习型组织：在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织，具有扁平化和无边界特点。组织设计的通用理论环境情形X环境情形Y环境情形Z公司A公司B公司c一种最好的设计组织设计的权变理论环境情形X环境情形Y环境情形Z公司A公司B公司c设计1设计2设计3组织结构设计的权变因素战略技术环境规模组织所处的生命周期阶段技术1、技术的复杂性在个体和小批量生产中，产品都是根据客户要求的规格进行订单生产或者主要由手工艺专家小批量生产。在大批量和大规模生产中，产品通常是由生产流水线大量生产的。在连续性生产中，产品是经由一个连续的步骤生产的液体、固体或者气体。2、技术的依赖性Woodward的研究结构特性管理层级3小批量大规模连续性生产管理幅度监督幅度工人vs职员（比率）正规化程度集权化程度46234815低高低47108：15.5：12：1低高低规模随着组织的成长，部门和层级增加，结构也变得更复杂。在职能型结构中，这会引起向事业部型结构的转变。规模的增长意味着需要越来越多的职员，以便协助高级管理层进行管理。管理幅度和管理层级会有所增加。组织的成长要求更多的规章制度。方针政策可以帮助纵向的合作，但是也会导致过度的正规化以及更低的效率。随着组织的成长，便要求更多的分权。这也许应该归因于指导下级管理人员做出决策的规章制度。环境：机械式和有机式的设计机械式结构(MechanisticStructure)：主要是层次化的；相互作用和交流一般是纵向的，指示从高层经理处下达，知识集中于顶层，要求忠诚和服从来维持各成员在组织中工作。有机式结构(OrganicStructure)：组织象一个网络，相互作用和交流是横向的，知识存在于组织中最需要它的地方，员工必须对组织的价值观有所承诺。机械式和有机式的设计机械式组织有机式组织1、工作被划分为很细、很专业的任务2、任务都必须严格按照说明来做，除非管理人员做出调整3、控制、权力和交流的结构是高度等级制的4、决定由特定的管理层级做出5、交流主要是纵向的，在主管和下属之间6、交流的内容是由主管做出的说明或决定7、强调对组织的忠诚和对主管的服从1、工作是以大体任务的形式给出2、根据工作的具体情况，任务可以不断地进行调整3、控制、权力和交流的结构是网络型的4、决定是由具有相关专业知识和技术的人做出的5、交流既有横向又有纵向的，可以在主管、下属和同伴之间进行6、交流的内容多是信息和建议7、强调所需的专业技术以及对组织目标的追求战略1、集中差异化（Nichedifferentiation）：这项战略是在一个狭小的目标市场使自己的产品和服务区别于其它竞争者（与Potter的差异化聚焦战略等同）2、成本领先：这项战略强调组织的高效率，从而能够以比竞争对手更低的价格提供产品和服务（与Potter的成本领先战略等同）3、创新差异化：这项战略是通过在复杂产品和服务的创新上领先对手，从而使得自己的产品和服务与众不同（与Potter的差异化战略相似，但是范围更狭窄，主要在于尖端创新上）4、市场差异化：这项战略是通过广告、声望定价以及市场分割来使得自己的产品和服务区别于其它竞争者（与Potter的差异化战略相似，但是范围更狭窄，主要通过市场手段）部门类型战略职能型职能型事业部型或混合型矩阵型，管理协调员集中差异化，或者聚焦战略成本领先，也可能是市场差异化市场差异化，或者部门层次上的成本领先战略创新差异化Cannon的组织生命周期理论1、创业阶段，决策主要由高层管理者作出2、职能发展阶段，逐渐分权，组织结构建立在职能专业化的基础上，协调需要增加3、分权阶段，事业部式结构，“小企业”成为不同利益集团，重复管理费用增加，失去控制4、参谋激增阶段，为了加强控制，增加许多参谋助手，参谋与直线的矛盾，影响命令统一5、再集权阶段，集中决策权力，信息化