《新丰田生产方式》

新丰田生产方式原著序言本书《新丰田生产方式》是系统阐述丰田汽车公司近年来的生产方式的一本书。这是在所谓“丰田生产方式”……“准时生产”思想的基础上加上近年来的计算机集成制造系统（CIM）和信息系统的技术后写成的东西。本书以我的旧著《丰田生产方式》（讲谈社，1985年印刷发行）为基础。旧著的英文原版ToyotaProductionSystem自1983年在美国出版以来，不仅出版了日文版，而且在欧洲各国、在亚洲各国也以各国的文字出版了多种译本。如果我的书对世界生产方式的思想改革有所帮助的话，那的确是件值得高兴的事情。与此同时，现在丰田生产方式或者准时生产方式正在世界上被应用于实际当中。这是丰田生产方式所具有的准时生产思想不分国家的东西南北、不管各国发展阶段的差别、无论过去和现在都具有不朽的佐证。而且丰田生产方式也是不分企业的规模和待业都能够应用的方式。本书虽然以我的旧著《丰田生产方式》为基础，但它完全是作为一部新的著作写成的，因为我对旧著增加了九个新章节，而且其它章节也增补了近一部的内容并重新进行了修改。有关丰田生产方式或者准时生产方式的类似的书有很多。这些书虽然也不乏优秀之作，但重点主要放到了现场的改善方法上。这本书却具有关于日本生产方式的更趋于平衡的广泛内容。我希望通过这本书，例丰田生产方式在内容上更为丰富并在实践当中发挥作用的同时，作为学术水准也写出最高的水平。丰田生产方式的基本课题是对于市场需求变化在生产方面（关于成本、质量、交货期）如何有效地适应，本书就是要明确对这个课题的答案。本书就这个课题，大体上把两条途径统一起来共同展开。第一条途径是原来的丰田生产方式范围内的东西，是使“把能销售的物品，在能销售的时候，只制造能销售的数量”成为可能及从制造现场消除一切浪费的途径。通过这条途径可以降低成本，迅速地向顾客提供优质的产品。总而言之，这是一条通过现场持续改善活动实现高效益的途径。在这方面，本书还介绍了应该如何推进生产现场的改善、特别是如何引进丰田生产方式，介绍了它的引进方法和关于5S及改善的分析方法的新知识。第二条途径是最近出现的计算机集成制造系统(CIM)和计算机通信技术的应用，是比引进原来的丰田生产方式有过之而无不及的革新的途径。如果第一条途径称为工程改善的途径的话，第二条途径就应该称为技术革新的途径。这是在计算机技术革新性发展的情况下，并且又有解决制造业中深刻的人手不足问题和缩短劳动时间问题的必要而迅速的东西。从某种意义上说，也可以说是计算机的技术革新与制造现场中对人格尊重的需要相结合的结果。另外，还大大有利于在信息处理方面迅速应对在多品种小批量的条件下经受种类和数量变化的市场方面的需要。通过这条途径同样也可以把实现降低成本、提高质量、缩短交货期作为目标，归根结底就是要实现高效益。这本书描述了上述两条途径在坚持丰田生产方式的同时，是如何融合并成为向实现准时生产的统一的系统的。例如，虽然说是计算机集成制造，在丰田公司仍然还是立足于“看板方式”具有的拉动方式的思路和各工序具有自律性的思路，仍然可以看到丰田那样的特征。还有，生产信息系统的发展在丰田公司也作为所谓“战略信息系统”（SIS）被建立，同销售店和零部件厂相联接，使实现整个集团的“对市场的适应”也就是“准时生产”的理念成为可能。而且，这个信息系统还和工厂的CIM结合在一起。更进一步，关于车种装配顺序的计划也形成了应用人工智能（AI）的专家系统，具有丰田独特的先进性。这种有关计算机系统的丰田公司的新途径，在本书中已详细展开。我确信，作为代表日本的先进企业和第一号企业的丰田公司的方式，对任何待业来说可供参考的地方都会很多。但是，能够归纳整理成这本书，是多年来从许多人们那里得到指导和帮助的结果，借此机会再次表示感谢。特别上承蒙丰田生产方式之父……已故大野耐一先生带有宽宏精神的关于丰田生产方式的亲切指导，还给本书的旧著《丰田生产方式》的英文版撰写了序文。另外，担任日本生产性本部美国事务局长的新井净治先生也给本书的旧著英文版的出版以极大的关照，还给那本书寄来了前言。这些人们的恩惠是不能忘记的。还有，虽然在此不能一一记述姓名，但确确实实得到了国内外许多工厂负责人的亲切指导。从他们那里得到了这本书的最重要的信息。而且，虽然近年来在国内外的学术会上交流、参观工厂的机会多了，但在收集、调查信息方面也得到了研讨会负责人们的关照。本书中引用的几乎所有已经发表的事例资料，都是在工厂和共同报告研讨会上从各位实际工作者那里直接得到的。如果说本书和一般的生产管理教科书有根本区别的话，那就在于我直接访问了拥有世界最强生产方式的日本汽车产业的实际工作者和工厂，积累了许多技术知识的事例研究，将这个日本自己独创的生产方式体系化了。关于这本书本身，是在讲谈社出版旧著的时候，承蒙担任企画编辑的该社生活文化局的古屋信吾先生充满的择优推荐而完成的。从内心感谢先生多年的友情。在本书的编辑过程中，还得到了该社学芸图书第二出版部吉崎伸一先生和阿原幸德先生多方面的援助。本书之所以对读者来说成了一本容易阅读、容易理解的书，主要靠讲谈社这些先生们的贡献。作为本书的编写过程，在我的研究室起草原稿的阶段，在整理资料等等的辅助研究方面，得到了片桐和吉成正子的全力帮助。在这种与许多人交流、协作的过程中，虽然本书已经完成了，但这段日子我感到只有在这种交流中才能体会到人生的巨大喜悦。筑波大学教授门田安弘中文版出版序言丰田生产方式是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“制造产品”的思想，“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的设计技术人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。丰田生产方式，本来是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的实践中开发并体系化了的方式。其中贯彻始终的课题是：使第二次世界大战以后日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件、看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统和生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。“在必需的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的方式被称为JIT（JustInTime）方式。JIT方式被认为具有从来就有的欧美的生产方式迥然有同的丰田生产方式的特色。在欧美，多把丰田生产方式称为“JIT方式”。但是历来的JIT方式，只是支撑丰田生产方式的两个支柱之一，而不是它的全部。详细发调查，精辟、准确、全面丰富地讲解和论述如此综合性的大的丰田生产方式的书籍，除了这次作为中文版出版的门田安弘先生的这本书之外就别无其它了。在这本书中，不仅介绍了丰田生产方式的概念，而且完整地了它的要素技术的体系，并进行了精辟详细的论述。门田先生所著的英文版ToyotaProductionSystem，一次一次地再版，第一版（１９８３年）、第二版（１９９３年）、第三版（１９９８年），其间不断充实内容，被翻译成了多国文字。换句话说，世界上对丰田生产方式抱有兴趣，从事生产管理设计、运作和研究的大多数人，都从门田先生的著作中学到了丰田生产方式。我本人作为生产管理的研究人员，也多次阅读门田先生的日文著作和英文著作，获得了很多的启迪。在日文著作中，我主要阅读了门田先生的《新丰田生产方式－NewToyotaProductionSystem》。在中国，外国的汽车公司与中国的公司正以合资的形式建立汽车公司。丰田集团也已在中国建立了３０多家合资企业。因为丰田生产方式本来就是汽车生产系统为对象开发的生产方式，所以它包容着许多在任何汽车厂都能发挥作用的技术。实际上，日本所有的汽车公司都从丰田生产方式中学到了很多东西。此次，这本中文版本的出版，可以说是正合时宜。我确信它将对中国广大的技术人员、管理人员以及研究人员大有裨益，深感不胜欢欣之至。爱知工业大学经营工学科教授田村隆善丰田创业史第一部总体系……丰田生产方式的构想第一章丰田生产方式的体系本章的目的准时生产方式或称丰田生产方式由丰田汽车公司开发、推广，１９７３年石油危机之后被众多的日本企业所采用。该生产方式的主要目的是通过改善活动消除隐藏在企业里的种种消费现象，从而降低成本。正是在低速增长时代，丰田生产方式以独特的方法谋求降低成本，并由此提高了效益。这是一种彻底消除库存浪费和劳动力浪费的方法。称它是一种新的革命的生产方式，恐怕也不会言过其实。这种生产方式，是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。在本章里，我们将讨论一下这种生产方式的基本目的是什么，怎样生产产品，尤其是从什么地方可以看出日本的革新性的创新方法。进而，通过阐明它的基本理念和目标如何与这些目标所使用的手段、方法相结合，把该生产方式的框架看作一个体系来探讨。一、生产方式的基本目的（一）最终目的是通过降低成本产生效益丰田生产方式是生产产品的合理的方法，这里所说的合理，是意味着它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的方法。为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为基本的第一位的目标。降低成本的目标，换句话说，也可以称之为提高生产率的目标。为了实现这个基本目标，应该彻底消除生产中的浪费现象（过剩的库存和过剩的人员等）。这里所说的成本的概念是非常广泛的。如果从本质上说，它指的是为了实现利润应从销售额中扣除的过去、现在的所有的现金支出。通常所说的“原值”就是成本。所以，丰田生产方式中所说的成本，不仅仅是制造成本，而且还包括销售费用、一般管理费用以及财务费用。（二）消除制造过剩的浪费降低成本丰田生产方式，主要着眼于消除浪费降低成本。下面，按图１．１对此加以说明。制造现场中的浪费，首先第一层次是过剩的生产要素的存在。例如，1)过多的人员。2)过剩的设备。3)过剩的库存。这是第一层次的浪费。人员也好，设备也好，材料也好，产品也好，若是超过必要的限度，只能提高成本。例如，过多的人员，会发生不必要的劳务费；过剩的设备，会发生不必要的折旧费；过剩的库存，会发生不必要的利息支出。进而，由于这些浪费的缘故，会产生第二层次的浪费，特别是在工序中人员过多的情况下，每个生产循环中本来就经常或多或少出现空闲时间（等待时间），而为了避免等待就生产出了多余的产品。这里就产生了第二层次的浪费……“制造过剩的浪费”。在丰田公司，制造过剩的浪费，在几种浪费当中被视为最大的浪费。所谓“制造过剩的浪费”，就是制造现场的作业进展过度。在本来必须等待的时间里，做了“多余”的工作。结果在生产线生面和中间堆积了多余的库存。这就是第三层次的浪费……“过剩库存的浪费”。如果发生搬运、重新摆放这些库存的作业（实际上是搬运的浪费）的话，“制造过剩的浪费就会越发难以发现。实际上，正是因为存在产品过剩，么过来才需要过多的人员。下面，存在过剩的库存的话，就产生了下述第四层次的浪费。1)如果库存在现场容纳不下，就要建设仓库。2)雇用将库存运到仓库的搬运工（搬运的浪费）。3)给搬运工每人买一台叉车。4)为了防止产品在库房锈蚀和管理库存，就必须增加人员。5)需要清除锈蚀和修复损伤产品的人员。6)为了随时掌握多种库存的数量，管理部门需要相当数量的工时。7)需要用计算机管理库存的人员。所有这些第一层次、第二层次、第三层次以及第四层次的浪费，都会增加直