分销渠道管理案例分析参考

《分销渠道管理》案例分析参考说明：案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！祝您身体健康、工作顺利！郑锐洪单元一：认识分销渠道轩尼诗入川收购文君酒意在渠道分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C分析提示：酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。中国汽车渠道的时代变迁分析提示：案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。康师傅的“通路精耕”分析提示：在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。格兰仕“立体化分销”提高运营效率分析提示：格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。资生堂、宝洁实行“渠道下沉”进军二三线市场分析提示：1、目前二三线市场专营店的经营都遇到了什么样的问题与困难单店盈利水平持续下降，缺乏新盈利增长点，培训体系不完善，标准化运营实施难，标准化的手册制定难，核心技术人员流失等问题已成为制约专营店良性发展的壁垒，专营店开始朝专、精、特的方向发展，更多无核心竞争力的企业面临被淘汰的风险。2、从宝洁的“四次下乡”行为看现代分销渠道的发展趋势渠道重心不断下沉，“深度分销”、渠道扁平化成为目前传统分销渠道的一种趋势。3、你怎样理解电子商务等新兴渠道对传统渠道的冲击电子商务的兴起，显然正在冲击传统渠道的管理规则。究竟怎么冲击，我现在也在迷茫、苦恼，目前还说不清楚，等待大家的见解，需要进一步探索。单元二：了解渠道成员薇姿的“药房专销”分析提示：薇姿属于化妆品，宜采用直销的方式，可供选择的渠道可以是化妆品连锁超市、网络营销、化妆品专卖店、美容连锁机构等。薇姿开拓连锁药店销售化妆品，独辟蹊径，很有特色，所以本章有必要介绍薇姿的这个渠道成员及其特点。“商务通”的小区域独家代理分析提示：通过“商务通”渠道模式改革案例的分析，说明了独家代理的优势。世界啤酒巨头在中国的强强联合分析提示：介绍世界啤酒生产和销售巨头莫德罗集团（GrupoModelo）及其在中国市场的啤酒代理商：安海斯-布希公司（AB），以便认识什么是代理商。可口可乐的渠道组合与管理1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层管理的分析提示：可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念分析提示：有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。单元三：选择渠道战略模式宝洁亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。“印象丽江”的“有选择”地分销分析提示：这里的选择性分销，主要指选择具有重要开发价值的重点目标顾客（瞄准港澳台地区、台湾市场等高端客源）、选择大型组团社直接促销并与之建立战略合作关系。而不是没有目的、没有重点的一般性推广。中国汽车4S渠道模式分析提示：通过我国汽车分销的总代理制、区域代理制、特许经销制、品牌专卖制的发展回顾，介绍了目前我国汽车分销最有代表性“四位一体”的专卖店——4S模式。4S模式特别强调售后服务和信息反馈功能，更加紧密了经销店与厂商之间的联系，并能通过服务创造价值，是一种非常有效的盈利模式。娃哈哈的“联销体”渠道模式分析提示：娃哈哈的联销体模式是一种具有独创性的经销模式，早期通过打保证金、优先供货等方式，形成了厂商之间紧密的业务关系，并逐渐形成娃哈哈的核心竞争力。ＴＣＬ自建销售公司赢得渠道主动权分析提示：TCL是我国最早采用自建营销渠道（建立分公司）的企业之一（还有海尔等），自建渠道曾经为TCL赢得了巨大的市场主动权，为TCL的成功立下了汗马功劳。90年代以后，随着深度分销的引入，市场重心下移，分公司模式进一步变革，在省级分公司下面发展地级、县级经销商，并建立连锁专卖店，实际上走向复合渠道模式。戴尔电脑的直销模式分析提示：戴尔电脑属于一种典型的直销模式，主要是通过网络直销。其独创的网络直销模式给戴尔带来了巨大的成功，但在中国市场，戴尔的直销模式也受到局限，如目标顾客的信息到达率有限（网络不普及）、物流配送水平限制等，与分销相比不具有明显优势，反倒是电脑分销企业纷纷学习戴尔的直销模式，不得已，戴尔也进行直销模式改革，主要直销，兼顾分销。本案例说明，直销模式有优势也有局限，必须与时俱进进行渠道创新。联想“1＋1”专卖店的连锁经营分析提示：连锁经营是目前全球分销渠道的主流模式。通过对“联想1+1专卖店”的“六个统一”的学习，了解连锁经营模式的CIS的一致性、产品服务组合的一致性、经营管理方式的一致性和经营理念的一致性特征，认识连锁经营模式的优势所在。“珠江”啤酒的渠道组合分析提示：通过“珠江”啤酒在华南地区的深度分销所采用的多渠道策略组合的分析，让同学们知道，现代企业产品的分销一般不会采取单一的渠道模式，而常常是多种渠道模式的组合，目的是实现市场覆盖的最大化。可以说，复合渠道模式是目前企业渠道选择与建设的趋势。网购受新一代消费者追捧分析提示：网络购物属于新兴渠道模式。随着“80后”、“90后”伴随互联网成长的一代成为社会主要消费群体后，网购市场将成为未来购物的主流渠道。网络的发展也给营销提出了挑战，网络渠道的一些问题还有待进一步研究探索。康美药业：构建渠道“全产业链”分析提示：1、怎样理解康美药业的“全产业链”渠道战略“上游控资源，中游打品牌，下游进零售渠道”，康美药业股份有限公司将“产业链”的理念应用到其渠道建设与渠道管理过程中，应该说是具有战略前瞻性的控制性渠道战略。渠道不是孤立的，渠道如水渠，上游要有水源，下游要有水池，才能顺畅其流。上游控资源，保证水源；下游控制零售渠道，保证分流。中粮等也在打造“全产业链”体系。2、渠道和终端是什么关系什么是“店中店”模式严格来讲，渠道包括很多要素环节，如厂家、中间商、服务商、零售店等，终端是构成渠道的一个组成部分，终端主要指的是零售网点。“店中店”模式是在大型零售店里开设专卖店的一种渠道模式，如海尔在某百货商场开辟专卖店就属于这种模式，它将分销与连锁经营结合起来了。康美药业的“店中店”即在大型连锁药店里开设专卖柜、专卖区域等。单元四：设计渠道结构日本资生堂以“百货公司+专卖店”抢占中国市场分析提示：案例介绍资生堂采取的“百货公司+专卖店”独特的渠道模式设计，目的是实现“全市场、全覆盖、全渠道”目标。这是化妆品企业有效的渠道模式。资生堂还在考虑利用超市、药店为销售渠道以推动旗下的大众化妆品的销售。DHC独特的通信销售渠道分析提示：1、DHC的通信销售相对传统的百货店专柜销售有何优势、劣势根据案例内容，这种模式没有任何中间环节，它通过电话、互联网、传真和信件订购商品；可以节省店铺建设、人员雇佣等一系列成本，保证消费者能够得到物美价廉的产品；节约时间成本，让消费者在第一时间里享受到DHC的体贴和关怀。可以将节约的中间环节费用用于市场调研和产品研发，保证产品的优质和完善产品线；省去了代理商经销费用，得以提供比同类产品更低的价格；为顾客提供更加便捷和快速的服务，避免了在商场导购人员劝诱下的购物压迫感和非理性消费。2、DHC独特的渠道设计对中国企业有何借鉴意义说明渠道的设计没有固定模式，也不能千篇一律，更不能面面俱到。企业应该根据自己的特点进行创新性的渠道设计，才能形成渠道竞争优势。渠道的设计要考虑重点目标消费群的购物特点，还要考虑消费者所能承担的成本和购买的便利性，总之，渠道设计也要坚持“顾客导向”的原则。单元五：选择渠道成员好经销商实在难寻分析提示：的确，“好经销商太稀缺了”，这是企业的心声。这里的好经销主要是指能够实现大的销量，又很配合厂家的市场推广的经销商，现实中是大经销商不配合，出现“大户问题”。本案例暗示，好经销商不是天生的，经销商先天不足、素质不高、实力不强需要培育，经销商管理不能“急功近利”。问题：对于经销商你认为哪些要素更为重要经销商越大越好吗经销商的经验越丰富越好吗分析提示：我个人认为，对于经销商，良好经营信誉、市场理念的一致性、具有销售网络优势、对本企业产品有兴趣与热情最为重要。经销商并不是越大越好，因为大经销商往往难以管理，不容易配合推广，容易出现“大户问题”，对本企业产品不一定有兴趣与热情。重要的是与本公司在实力、形象上要匹配，不能盲目贪大。经销商的经验并不是越丰富越好。没有行业经验不行，经验太丰富了也不行，因为过去曾经成功的经验往往成为改革创新的包袱。经验太丰富了容易自以为是，固守经验，保守而不愿创新。选择客户成长性最重要，存在型最好。利用“反向追踪法”在重庆找到优质经销商分析提示：反向追踪法，又可以叫“顺藤摸瓜法”，是作者根据自己的企业实践总结出来的一种很有意思的独特方法，是运用了逆向思维寻找渠道客户的有效办法。这种方法虽然感觉要说一些假话不太好，但在紧急情况下可以采用，因为“善意的谎言”可以理解，编造一些故事没有对社会造成伤害，目的是好的：是为企业找到好客户。M瓷砖：“养大”优秀经销商分析提示：1、M企业在经销商选择上采取了哪些行之有效的方式选择经销商，只选“适”的，不选“大”的扶持有潜质的经销商除非万不得已，决不更换经销商对经销商的辅导与培训等等2、M企业的哪些培养经销商的观念值得我们学习有何启示本人认为，M企业“好经销商是培养的，不是找的”这种致力培养经销商的理念最值得称道。企业不能坐等好经销商出现，可以花精力培养好经销商，“养大经销商”也是企业的职责，自己培养的更信赖更忠诚。单元六：实施渠道激励善于“画饼”：海尔渠道激励新手段分析提示：传统的激励方式主要是物质激励，现代激励中有时精神激励更重要。案例表示，要让渠道商明白他的空间不是竞争对手给让出来的，是通过自己的努力和上游的配合做到的，海尔通过“画饼”：即确定经销商的具有挑战性的销售目标，激发了经销商的斗志，起到了很好的激励效果。看完这个案例觉得，有时钱不一定能解决问题，有时不花钱也能解决问题。微软渠道激励：“简单生意轻松做”分析提示：1．怎样理解微软“简单生意轻松做”的内涵经过调研发现，合作伙伴考虑的是如何赚钱，如何能更轻松地提升能力。基于此，微软推出“简单生意轻松做”这一活动，强调的就是简单和轻松。包括：（一）微软将活动的每个环节都落得很“实惠”；（二）放低姿态，更多地倾听合作伙伴的心声。“简单生意轻松做”包括：“轻松赚大钱、轻松塑