周斌管理学原理

周斌管理学原理LOGO第六章领导工作第一节领导概述一、领导与领导者的含义（一）领导的概念领导具有下述特征：1．领导是一种活动过程2．领导的基本职责3．领导的本质4．领导的工作绩效LOGO第六章领导工作（二）领导者的概念领导者是指担任某项职务，扮演某种领导角色，并实现领导过程的个人或集团（三）领导与管理的区别与联系二者的不同表现在以下几方面：1．范围不同2．作用不同3．主要功能不同4．侧重点不同5．构成的要素不同LOGO第六章领导工作（四）领导者与管理者的区别1．管理者是被任命的，并拥有合法的权力，对其下属的影响主要来自于职位赋予他们的正式权力；而领导者可以是任命的，也可以是在群体中自发地产生出来的，并且领导者既用正式权力，也用非正式权力来影响他人的活动，但更依靠来自于非正式权力的影响力。2．管理者的作用在于通过管理在组织中建立良好的秩序；而领导者的作用在于引导组织，不断地进行创新和变革。LOGO第六章领导工作3．管理者的工作偏重于计划、组织和控制等方面的工作，他们的目标源于需要而非欲望，并用非个人化的态度对待组织目标，是问题的解决者；而领导者的工作偏重于与人发生联系的工作，处理变化，通过开发远景确定方向，并以其自身的魅力激励下属，用其个人化的积极态度来对待组织目标，是指出问题并完成其使命的实践者。4．在理想情况下，所有的管理者都应是领导者，但若管理者只用正式权力影响下属，那么他充其量只能算个管理者，而不是领导者。当然所有的领导者也不一定都是管理者。因为一个人能影响别人，但不一定同样能做好管理工作。LOGO第六章领导工作二、领导的权限（一）法定权力法定权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。法定权随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。一般而言，法定权包括下述几个方面：1．决策权2．组织权所谓组织权，就是指领导者在其领导活动中，根据事业或工作的需要，对机构。3．指挥权4．人事权5．奖惩权LOGO第六章领导工作（二）自身影响力与强制性的法定权不同，自身影响力不具有法定性质，而是由领导者个人的品质、道德、学识、才能等方面的修养在被领导者心目中形成的形象与地位决定的。它取决于领导者本人的素质和修养，无法由组织“赋予”。构成领导者影响力的因素，包括下述几方面：1．品德2．常识3．能力4．情感LOGO第六章领导工作（三）领导的作用1．制定并落实组织目标2．指导组织设计并从事人员配备3．保证组织维系和正常运行4．领导职能是其他管理职能的集中体现。LOGO第六章领导工作第二节领导理论一、领导行为连续统一体理论这一理论列举出了七种有代表性的模式1．领导作出决策并宣布2．领导说服下级接受决定3．经理提出计划，但征求意见4．经理提出初步的决策方案，同下级交换意见5．经理提出问题，征求意见，然后作出决定6．经理规定界限，请小组作决定7．经理允许下级在上级规定的界限内行使职权。LOGO第六章领导工作通常，管理者在决定采用哪种领导模式时要考虑以下几方面的因素：1．领导者本人的因素（1）领导者管理思想（2）对下级别信任程度，特别是对下级的经验和能力的信任程度，将影响他对领导模式的选择。（3）本人习惯采用的领导方式。（4）面对风险的安全感。经理若减少对决策的控制，则不安全感就会增加。显然，这将影响他的领导方式。LOGO第六章领导工作2．员工方面的因素（1）员工参与管理的愿望和需求。有的员工在这方面有强烈要求，有的则可能不感兴趣。（2）是否具备解决问题所必要的知识经验。（3）对组织目标的理解和认识程度。（4）员工是否准备承担决策的责任。3．环境方面的因素（1）组织的类型。如规模的大小。一般来说，小规模组织则集权多些，而大规模组织则分权多些。（2）问题的复杂程度。（3）紧迫性。LOGO第六章领导工作二、管理系统理论这种理论把领导方式分为四类。1．专权命令式2．温和命令式3．协商式4．参与式LOGO第六章领导工作三、管理方格理论管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。LOGO第六章领导工作在方格图中，根据两个维度的不同结合,形成了许多不同的领导方式，其中有五种典型的领导方式：１．1.1型：贫乏的管理。这种主管对职工和对生产几乎漠不关心，他只以最少的努力去完成应做的工作。这种管理是很少见的,但肯定是要失败的。2．9.1型：权威与服从管理。领导只关心生产,他试图把人的因素降低到最低程度，以达到完成生产任务，提高效率的目的。3．1.9型：乡村俱乐部管理。领导人只注重职工的需要，注意建立良好的人际关系。这种领导认为,只要职工心情舒畅，生产就能搞好。因此，他试图通过良好的人际关系来提高工作速度和质量。LOGO第六章领导工作4．5.5型：组织管理。领导者兼顾工作任务和职工士气,试图以此来维持组织的成就。5．9.9型：协作管理。领导者对组织目标和对人际的关心有机结合，从而使个人和组织目标一致,下属具有献身精神，群体成员相互信任，生产任务也完成得较好。在这五种领导方式中，9.9型,即协作式管理方式是最好的。但这是理论上说的，要领导者都成为那样的人是困难的。每个领导者应根据不同的环境因素选择不同的领导方式。LOGO第六章领导工作四、权变理论领导权变理论认为，领导是一个过程，而不单单是指领导者。这个过程要考虑到领导者、被领导者和环境的交互作用。用公式表示为：领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境）。领导权变理论的核心思想就是要考虑情境因素和被领导者的影响，而不只考虑领导者个人的因素，要根据环境的变化找出一种与之相适应的领导模式。领导权变管理理论主要有菲德勒模型、领导生命周期理论和路径—目标理论。LOGO第六章领导工作第三节领导激励理论一、激励概述（一）激励概念所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。LOGO第六章领导工作（二）激励的心理过程及其功能1．激励的心理过程激励的心理过程就是管理者通过设置一定的能够满足诱发被管理者诱因，激发其指向组织目标的动机和行为的过程。2．激励的功能（1）需要指人类或有机体缺乏某种东西时的状态，管理中的需要特指人对某事物的渴求和欲望。它是一切行为的最初原动力。LOGO第六章领导工作（2）动机推动人们从事某种活动并指引这些活动去满足一定需要的心理准备状态。动机在激励行为的过程中，具有以下功能：①始动功能。指动机唤起和驱动人们采取某种行动。②导向和选择功能。指动机总是指向一定目标，具有选择行动方向和行为方式的作用。③维持与强化功能。长久稳定的动机可以维持某种行为，并使之持续进行。LOGO第六章领导工作（三）激励的作用：科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：1．吸引优秀的人才到企业来2．开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧3、留住优秀人才4、造就良性的竞争环境LOGO第六章领导工作二、激励理论（一）马斯洛需要层次理论1．把人类多种多样的需要归纳为生理、安全、社会、尊重和自我实现五大种需要。2．五种需要可以分为高低两级。3．人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。4．人在每一时期都有一种需要占有导地位，而其它需要则处于从属的地位。LOGO第六章领导工作（二）赫兹伯格的双因素激励理论赫茨伯格调查发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。保健因素的满足，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用，。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。LOGO第六章领导工作那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。LOGO第六章领导工作（三）弗鲁姆的期望理论其理论可用公式表示就是：激发力量=效价＊期望值其中：（1）激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。（2）效价，是指达到目标对于满足他个人需要的价值。（3）期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达到目标的概率。这个公式说明：假如一个人把某种目标的价值看得很大，估计能实现的概率也很高，那么这个目标激发动机的力量越强烈。LOGO第六章领导工作怎样使激发力量达到最好值，弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要这个期望模式中的四个因素，需要兼顾三个方面的关系：（1）努力和绩效的关系（2）绩效与奖励关系（3）奖励和个人需要关系LOGO第六章领导工作（四）亚当斯的公平理论公平理论又称社会比较理论。公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。LOGO第六章领导工作一种比较称为横向比较，即他要将自己获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，只有相等时，他才认为公平。当他认为这种比值低于组织内其他人时，他可能要求增加自己的收入或减小自己今后的努力程度，或者可能要求组织减少比较对象的收入或者让其今后增大努力程度以便使比值趋于相等。此外，他还可能另外找人作为比较对象，以便达到心理上的平衡；当他认为这种比值高于组织内其他人时，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，但久而久之，他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。LOGO第六章领导工作除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平；当他认为比过去低时，就会有不公平的感觉，这可能导致工作积极性下降；当比值出现比过去高的情况时，他不会因此产生不公平的感觉，但也不会觉得自己多拿了报偿，从而主动多做些工作。调查和试验的结果表明，不公平感的产生，绝大多数是由于经过比较认为自己目前的报酬过低而产生的;但在少数情况下，也会由于经过比较认为自己的报酬过高而产生。LOGO第六章领导工作第四节领导艺术一、用人的艺术（一）量才使用，扬长避短作为领导者应把员工安排到最合适的岗位上，把员