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《企业战略管理》课程总结复习增长型战略第五章5内部环境分析第四章4外部环境分析第三章3企业使命、愿景与战略目标第二章2战略管理导论第一章17第七章紧缩型战略8第八章成本领先战略9第九章差异化战略10第十章目标集聚战略11第十一章战略选择与评价6第六章稳定型战略第一章企业战略管理导论狭义的定义企业战略的概念1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用安索夫(H·I·Ansoff)一系列行为方式的组合，即5P理论计划：一种有意识有组织的行动方案计策：作为威慑和战略竞争对手的一种手段；模式：最终体现为一系列具体行动及其实际结果定位：使企业根据环境的变化进行资源配置，从而获得有利的竞争地位和竞争优势；观念：作为经营哲学的范畴体现其对客观世界的价值取向明茨伯格的经典界定企业战略的概念二企业战略的演进发展战略的发展阶段战略管理阶段：20世纪70年代至今战略规划阶段：20世纪60年代初期至20世纪70年代初期长期规划阶段：20世纪50年代初期至20世纪60年代初期•战略层次之间关系公司层战略职能战略经营单位战略总公司分公司１分公司２子公司营销部生产部企业管理部技术部人事部二企业战略管理的特征企业战略管理的发展特征目的是提高企业对外部环境的适应性是企业高层管理者最重要的活动和技能是全局性的和最高层次的管理理论战略管理的性质决定其具有相对的稳定性战略分析战略实施与控制战略制定外部环境使命愿景资源与能力有效组织结构组织协调和控制系统战略控制提出问题明确使命和目标确定战略设计学派计划学派定位学派企业家学派认知学派学习学派权力学派文化学派环境学派结构学派（一）设计学派代表人物：安德鲁斯设计学派(DesignSchool)——认为战略制定是个确切定义的过程，战略的形成是一个在组织内部的强项和弱项与组织外部的机遇和威胁之间寻求匹配的过程。设计学派的理论对战略管理的发展做出了很大贡献，尤其是SWOT模型的建立充分体现了组织内外部关系对制定战略的重要性。但是，设计学派将战略管理静态地划分为两个阶段，从而割裂了战略形成和实施间的动态联系，只能是对管理现实的初步反映。（二）计划学派代表人物：安索夫代表著作安索夫1965年出版的《企业战略》。提出战略应当包括四个构成要素：（1）产品与市场范围；（2）增长向量；（3）协同效果；（4）竞争优势计划学派(PlanningSchool)——认为战略制订是个正式规范的过程计划学派主要在20世纪70年代发展起来的，基本上与设计学派处于同一发展时期。计划学派认为,战略的形成是一个受到控制的、有意识的、规范化的过程。同设计学派相似，计划学派也把市场环境、定位和内部资源能力视为制定战略的出发点。但它认为企业战略的制定过程应该是一个正规化、条理化的计划过程，不应该只停留在经验和概念的水平上。计划学派引进了许多数学、决策科学的方法，提出了许多复杂的战略计划模型。企业使命的定义企业使命（Mission），是指企业之所以存在的理由与所追求的价值，在社会经济发展中所应担当的角色和责任，即“我们是谁，我们要做什么，我们现在处于怎样的位置，为什么要这样做”，说明企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务、承担的社会责任，以及完成任务的基本行为规范和原则。企业使命——做正确的事15主要体现在以下三个方面◦企业宗旨：明确现在的企业是什么，分析现在的客户；企业将来应该是什么，分析和确定潜在客户。◦企业哲学：企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则，多数表达为对员工、诚信、社会责任、团队精神、创新、客户的看法◦企业形象：表明企业生存和发展的基本任务，定位企业在公众心目中的印象，可以是理念识别（道德、风气、精神）、行为识别（员工素质、企业制度、行为规范等）、视觉识别（产品外观、厂容厂貌、商标、工作服装、吉祥物等）1.企业愿景的定义企业愿景是企业未来的一幅前景蓝图，前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。企业愿景高度概括描述了企业的前景和发展方向，这种描述在情感上能激起员工的热情，是企业向往实现的未来景象。它回答的是“企业在未来将成为什么样的企业”，明确企业在未来社会范围是什么样子。一企业愿景17补充：企业使命与愿景的异同愿景关注：我们要去向哪里？愿景直指目标。使命却陈述：我们是谁？我们做什么？我们现在正处于怎样的位置？一企业战略目标1.企业战略目标的定义企业战略目标，是指企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条件的可能，为实现使命所要达到的预期成果。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3~5年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。企业战略目标与企业使命的关系企业使命是战略目标的高度抽象和概括；战略目标是企业使命在一定时期实现的具体程度。企业使命必须经过多期战略目标的“接力”来完成。目标d目标c目标b目标a企业使命2021/6/320社会文化因素供应商产业环境资源能力文化企业顾客用户政府机构合作者竞争者政治法律因素全球化因素科技因素经济因素宏观环境：指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量。2021/6/322内部环境因素人口环境科技环境社会文化环境经济环境政治法律环境自然环境政治法律环境(Political)国家政局、政府政策、政府管制、立法……经济环境(Economic)经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀……社会文化环境(Social＆Cultural)教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗……技术环境(Technological)技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度……企业PEST分析图行业环境属于企业中观环境的范畴，主要分析本行业中的企业竞争格局与竞争态势、行业的发展阶段以及本行业和其他行业的关系。行业环境分析：波特的五力模型2021/6/3242021/6/325替代产品的威胁买方讨价还价能力新加入者竞争威胁供方讨价还价能力潜在进入者行业内竞争者（行业中现有企业之间的抗衡）供应者（供应、协作）替代品生产者购买者（用户、顾客）产品差异进入难度(进入壁垒)对新进入者与竞争对手之间的抗衡情况，应该重点注意以下三个方面(1)潜在的竞争力量卖方密度进入壁垒◦使进入者难以成功地进入一个产业，而使在位者能够持续地获得超额利润，并能使整个产业保持高集中度的因素。◦进入壁垒的难度规模经济、产品差异与顾客忠诚、资本需求、转换成本、技术等等垄断性竞争寡头竞争完全垄断(2)同行业现有竞争力量完全竞争竞争状态下列情况下，现有企业之间的竞争会变得激烈化：1.有众多势均力敌的竞争者；2.行业增长缓慢；3.行业具有非常高的固定成本或库存成本；4.行业的产品没有差别或没有行业转换成本；5.退出行业的障碍很大。关于进入障碍和退出障碍，迈克尔·波特提出了两者之间的相互关系。从行业利润的角度来看，进入障碍高、退出障碍低是最佳情况。进入障碍退出障碍高低高风险高，利润高风险高，利润低低稳定，利润高稳定，利润低产品差异化程度低买方利润低买方转换成本低(3)买方竞争力量买方购买量占很大比例买方有能力实现后向一体化买方掌握足够信息产品差异化程度高买方并非供方的主要客户买方转换成本高(4)供货者竞争力量供方处于产业中的垄断地位买方易于实现前向一体化缺乏有效的替代品(5)替代品竞争力量平行竞争力量：同种需求，不同产品产品形式与品牌竞争力量：同种产品，不同替代品一般而言，替代品竞争力量会有以下的表现愿望竞争力量：不同产品、不同需求最无情的情形：进入障碍很低；替代品的竞争很激烈；供应商和顾客都有相当的谈判优势；行业内竞争白热化，退出障碍又很高；最理想的情况：供应商和购买者都处于谈判劣势；没有很好的替代品；进入壁垒相对较高；现有企业间的竞争比较温和；竞争对手分析竞争对手的反应竞争对手对目前地位满意吗？将采取何种行动或战略转变？对手的薄弱之处在哪里？什么行动最容易引起对手最强烈和最有效的报复？未来目标现行战略假设能力什么驱使着竞争对手竞争对手在做和能做什么竞争对手分析模型（竞争对手分析四要素）产业分析：外部因素评价矩阵外部因素评价矩阵(ExternalfactorevaluationmatrixEFE矩阵)是一种对外部环境进行分析的工具，它可以帮助战略制定者归纳和评价外部环境各个方面的信息。EFE矩阵分析，主要反映出行业前景及行业内企业所面临的主要机会与威胁，帮助战略决策者全面认识外部环境因素，为制定经营战略提供可靠的依据。战略管理：思维与要径3–38结果分析◦无论因素有多少，总加权分数在１.0－4.0之间◦4.0——反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反映，企业处于一个非常有吸引力的行业中◦1.0——反映企业的战略不能利用外部机会或规避威胁，企业处于一个前景不妙的行业中◦2.5——表明企业处于平均水平战略管理：思维与要径4–39作用◦确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势和劣势建立步骤◦识别外部环境中的关键战略因素：5~15个◦赋予每个因素一定的权重：0.0≤X≤1.0，∑X=1◦评分：1-4分◦加权评分:权重*评分2021/6/340按照是否易于辩识和评估，分为有形资源与无形资源表3-1企业资源的分类与特征有形资源金融性资源融资渠道；企业内产生现金流的通道；现有的可动用资金、有价证券等物理性资源设施及设备的性能；地理位置；获取原材料的渠道等组织资源企业的组织机构；正式计划、控制机制调机制等人力资源管理者及员工的知识水平；核心员工的数量及忠诚度；企业培训力量及水平等无形资源技术资源企业专利、专有技术、经营技巧、贸易秘密、商标等知识产权；许可及授权资格；企业文化等商誉品牌知名度、美誉度；企业形象（含决策者的社会影响力）；企业在行业内的排名位次；供应商、分销商的支持关系等创新资源高水平的管理人员的创新意识和精神；员工的新思维、新主张等企业资源专业能力综合能力营销能力：策划、定位、分销等研发能力：基础研究、工艺开发等制造能力：敏捷生产、精密制造等管理能力：决策、计划、指挥、控制等学习能力创新能力整合能力企业能力企业能力企业成功资源持久竞争优势核心竞争力能力企业战略战略与能力关系企业战略的制定以企业战略能力为基础，企业战略的实施应有助于企业战略能力的提升，两者相辅相成。布罗哈德（C.R.Prahalad）和哈默(GaryHamel)(1990)认为：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”布罗哈德（C.R.Prahalad）和哈默(GaryHamel)提出了一个非常形象的“树型”理论。他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争力。2021/6/3企业核心能力评价标准1.有价值性2.难以模仿性3.稀缺的4.不可替代性动态性、延展性通俗地讲：从客户的角度出发，是有价值的、独一无二的；从竞争者的角度出发，是难以模仿并不可替代的。上述几项标准的具体组合决定企业竞争中的表现和竞争的结果。在企业实践中，一种能力要想成为核心能力，必须同时符合四个标准图3-４价值链基本活动支持性活动企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购进料后勤生产发货后勤销售售后服务边际利润企业价值链与附加值研究与开发新产品设计核心零部件组装加工市场营销售后服务附加值价值链环节上高低下跨国公司价值链这就是创造价值!!价值链对同一工业中的不同企业是不同的，必须根据每个企业的特殊本质进行分析。供应商的价值链企业的价值链渠道的价值链客户的价值链每个企业必须最终成为某些客户的价值链中的一部分。上游价值通过运营