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1第四章企业战略选择2第一节战略制定框架一、信息输入阶段1.外部因素评价将关键的外部因素信息输入战略分析评价体系。这些因素主要分为：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治和法律因素；技术因素；竞争因素等五类。对关键外部因素进行分析评价，是通过对企业的外部环境给企业带来的机会和威胁进行打分的方法来进行的。如表4-1。表4-1外部因素评价矩阵3一个企业所能得到的总和加权分，最高为4.0，最低为1.0。平均总加权分数为2.5。需要注意的是，透彻理解矩阵中所采用的因素，比实际的权重和评分更为重要。2.内部因素评价将关键的内部因素信息输入战略分析评价体系。内部分析需要收集和吸收有关企业的管理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统等运行方面的信息。应首先着重研究关键性因素，以共同确定公司最重要的优势和弱点。对内部因素的评价，也可以通过内部因素评价矩阵来进行。如表4-2。表4-2内部因素评价矩阵4无论此矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0，平均分为2.5。同外部因素评价矩阵一样，此矩阵应包含10～20个关键因素。3.竞争态势分析矩阵竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。如表4-3。表4-3竞争态势矩阵二、匹配阶段战略有时被定义为将企业的内部资源和技能等要素与由外部因素造成的5机会与风险进行匹配。因此，在战略制定系统中，依靠在信息输入阶段得到的信息，将外部机会和威胁与内部优势和弱点进行匹配，将是有效建立备选战略方案的关键。1.威胁—机会—弱点—优势矩阵威胁—机会—弱点—优势矩阵如图4-1。这是帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。图4-1TOWS矩阵示意图优势—机会(SO)战略是一种发挥企业内部优势而利用外部机会的战略。所6有的管理者都希望自己的企业处于这样一种状况：可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部趋势与事件所提供的机会。弱点—机会(WO)战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用于这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部弱点妨碍着它利用这些外部机会。优势—威胁(ST)战略是利用本企业的优势规避或减轻外部威胁的影响。弱点—威胁(WT)战略是一种旨在减少内部弱点同时规避外部环境威胁的防御性技术。一个面对大量外部威胁和具有很多内部弱点的企业，事实上处于不安全和不确定的境地。这样的公司正面临着被购并、收缩、宣布破产或结业清算的局面，因而不得不为自己的生存而奋斗。2.战略地位与行动评价矩阵这一矩阵是第二阶段的另一种重要的匹配方法，如图4-2。图4-2战略地位与行动评价矩阵图该矩阵的四象限图表明进取、防守、防御和竞争这样四种战略中哪一种最适合于特定的企业。矩阵的轴线代表了两个内在因素(财务优势FS和竞争优势CA)及两个外部因素(环境稳定性、ES和产业优势IS)。这四个因素对于确定企7业的总体战略地位是最为重要的。企业的各种战略态势的例子如下页各图8①当公司的向量处于矩阵的进取象限时，企业便可以利用自己的内部优势来利用外部机会，克服内部弱点和规避外部威胁。在这种情况下，企业可以采用如下的战略及其组合：市场渗透、市场开发、产品开发、后向或前向一体化、横向一体化、集中多元经营、横向多元经营等。②向量出现在矩阵的保守象限时，意味着企业应固守基本竞争优势而不要过分冒险。保守型战略通常包括市场渗透、市场开发、产品开发或集中多元经营。③向量出现在矩阵的左下角防御象限时，意味着企业应集中精力克服内部弱点并规避外部威胁。防御型战略包括紧缩、剥离、转向、结业清算和集中多元经营。④向量落在矩阵的右下角，即竞争象限，表明企业应采取积极的竞争性战略，如后向、前向及横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发及组建合资企业等。93.波士顿咨询集团矩阵(1)矩阵的结构市场增长率——衡量企业外部的吸引力，其公式为：市场增长率大于10％，表明企业外部的吸引力高；市场增长率小于10％，表明企业外部的吸引力低。相对市场占有率——衡量企业的经营实力或竞争地位，其公式为：相对市场占有率大于1.5，表明企业具有竞争优势；等于1，表明企业和竞争对手势均力敌；小于1，表明企业处于竞争劣势。按市场增长率10％，相对市场占有率1.5为界限，绘制矩阵图，并根据这两项指标数据，确定企业各个产品在矩阵中的位置。定位后，按产品当年销售额的多少绘制成大小不等的圆圈。如图4-11。10图4-11矩阵结构图(2)矩阵的战略建议和现金流量分析矩阵的战略建议和现金流量分析，如表4-4。表4-4矩阵的战略建议和现金流量分析表从分析结果看，“问题”类经营业务要发展的话，碰到的困难是缺资金。而“金牛”类经营业务获利性高，但不一定需要投入大量资金去发展。为此“金牛”类经营业务的利润使用一般有两个主要方向：“问题”类经营业务、研究11与开发。(3)企业经营业务的演变过程企业经营业务的演变过程，如图4-12：图4-12经营业务演变过程图4.通用电气公司矩阵(1)行业吸引力——经营实力矩阵结构行业吸引力——经营实力矩阵结构，如图4-13。12图4-13行业吸引力——经营实力矩阵图该矩阵由两大类因素构成：行业吸引力和经营实力。行业吸引力——由影响企业生存和发展的一系列外部因素组成，经过判断决策，定出高、中、低；经营实力——由影响企业生存和发展的一系列内部因素组成，经过判断决策，定出高、中、低。(2)矩阵的应用步骤第一步：确认关键的内部因素和外部因素；第二步：评价外部因素：有吸引力、很有吸引力；第三步：评价内部因素；第四步：在矩阵中确定经营位置；第五步：预测外部因素的发展趋势；第六步：为内部因素确定新的位置；第七步：在矩阵中确定其未来的经营位置；第八步：为每项经营业务制定战略。上述前四步是对现有状况的分析，后四步则是对未来状况的分析和战略的选择。(3)行业吸引力—经营实力矩阵的战略建立凯尔内公司在通用电气公司战略建议的基础上提出的一种更为详细的战略建议。如表4-5。表4-5行业吸引力——经营实力矩阵的战略建议5.大战略矩阵大战略矩阵基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。适用于各类企业的战略，按吸引力的大小排序而分列于矩阵的各象限中。如图4-14。13三、决策阶段战略决策是针对企业的战略问题所进行的涉及企业未来生存和发展的决策。前一阶段的战略匹配技术可以为战略决策者提供备选的战略方案。定量战略计划矩阵，则为企业提供了一种帮助进行决策的技术。1.定量战略计划矩阵的结构表4-6提供了一个经营良好的公司的定量战略计划矩阵，反映了决策的所有要素：关键因素、备选战略、权重、吸引力评分、吸引力总分和吸引力总分之和。图4-14大战略矩阵图2.定量战略计划矩阵的特点14优点：运用此矩阵可以相继地或同时地考察一组战略；在这个矩阵中，可以把决策过程五味有关的各种因素结合在一起考虑，使决策者的思路更加清晰。局限性表现在：其离不开决策者的直觉性判断和经验性假设。而这些主观思维方面的产物的准确性会有很大差异，从而必然会对决策的质量产生影响。表4-6定量战略计划矩阵注：AS=吸引力分数；TAS=吸引力总分数。15吸引力分数：1=不可接受；2=有可能被接受；3=很可能被接受；4=最可接受。16第二节影响战略选择的因素一、战略选择中的文化因素公司的文化越强势，就越有可能影响公司所采取的战略行动，有时甚至会左右公司对战略的选择。当企业战略得到价值观、企业精神等文化因素的支持时，很容易获得预期的成功。在企业实施战略变革时，企业文化的支持更显得重要。二、影响战略选择的行为因素影响战略选择的行为因素主要包括：过去战略的影响；企业对外界的依赖程度；对待风险的态度；时间因素；竞争者的反应。三、影响战略选择的社会、政治因素首先，社会环境的影响：如生态意识、社会生活的安定情况及消费人群的社会意识变化等。其次，社会道德观念的影响及政治法律方面的影响。17实用案例1福特汽车：经营战略选择福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。一、通过集中生产单一产品的早期发展战略在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购18了林肯汽车公司。二、纵向一体化战略福特汽车公司的多样化生产集团是纵向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。1.塑料生产部门——供应福特公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量。2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。3.电工和燃油处理部门——为福持汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于191978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的。后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行其同心多样化战略的最好例证。四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营，在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。五、其他跨行业的复合多样化战略福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行20业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。六、调整战略在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年至1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间(如设计与工程)很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；21很少向上级部门报告情况等。福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢?首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文