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1天音组织及人力资源项目组织模块介绍华信惠悦和天音组织细化工作小组2003年7月-2004年3月2培训研讨目标基本目标：1、了解项目的总体简况2、明确组织调整背景、设计思路与方案期望目标：组织结构意识启发、组织设计方法介绍时间安排：内容讲解：45分钟；问题研讨：45分钟3•项目回顾•组织调整背景、考虑要素与设计方法•组织结构框架•*资源平台管理模式•*附录：HR部门定位与职责内容纲要4项目背景面对2002年和2003年中国通信市场剧烈变化、特别是手机分销行业市场竞争的白热化；针对公司发展过快、管理体系相对滞后等一系列因素；为了进一步提高管理和专业化水平、从而更好地服务于客户。天音高层领导班子高瞻远瞩，从长远战略角度出发，果断决定引进“组织及人力资源咨询项目”。项目目标从根本上解决公司快速发展过程中所面临的组织和机制问题！建立、完善组织及人力资源管理系统，实现组织及人力资源管理机制和系统的整合、优化及组织的高效运作！打造职业化团队、提升核心竞争力！有效地保障公司总体战略目标的实现，以支持公司未来的高速、持续发展，最终实现公司辉煌的远景规划！组织及人力资源咨询项目项目背景与目标天音的管理体系亟待完善天音前几年经历了高速的业务发展，但管理体系滞后，这种状况若不得到改变将阻碍天音的进一步可持续发展。企业生命周期各阶段的组织特征创业期成长期成熟期重要目标管理体系的正规化程度生存成长，扩大市场保持竞争优势，巩固市场地位非正规化逐步走向正规化正规化天音目前所处的阶段6天音的使命、远景与策略天音是中国最大的全国性移动通信产品分销商之一，她的最终远景是要成为跨行业流通领域的领导者。天音的使命和远景引领流通模式变革，推动商业文明进步。2003年，中国移动通信产品流通领域的领导者2005年，3C及数码产品流通领域的领导者2010年，跨行业流通领域的领导者天音的策略方向建立多品牌、多产品、多领域的分销业务扎根深海、深度分销、通路精耕、决胜终端贯通整个分销链，进入零售行业7天音策略的改变要达至公司的远景和推动公司的策略，天音需要具备与以前不一样的企业文化、组织结构、知识和技能，而这些都需要一个完善的人力资源管理系统去支持。过去未来高端放货厂商关系资金深耕分销产品选择和管理快速物流和配送成本控制快速市场反应客户导向渠道覆盖和拓展企业文化组织结构人力资源管理体系人员的知识和技能公司核心能力8深耕分销天音的要求天音未来对企业文化、组织结构、和人力资源的要求...对企业文化的要求对市场和客户的敏锐洞察和科学分析建立高度协作的供应链对流程的高效执行建立创新的业务运作方式建立创新和规范的管理和业务流程建立正直诚信的员工队伍对组织结构的要求掌握高利润产品和市场机会以绩效为中心的事业单元保证组织具有敏锐的市场反应能力建立资源共享平台以支持事业成长满足效率和成本的要求确保汇报关系和权责清晰、明确对人力资源管理系统的要求提升高层主管的领导和管理能力快速寻找和引入核心人员培育和提升企业的核心能力管理、考核和提升员工的绩效奖酬和激励员工9整合核心能力人员文化组织流程组织能力关键成功因素/能力产品选择和管理能力渠道覆盖和渠道拓展能力资金快速配送对市场反应敏锐和快速响应10系统激励机制、评价约束机制、竞争淘汰机制三大机制基于战略的人力资源规划体系基于KPI指标的绩效管理体系基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系分层分类的任职资格体系基于岗位适应的潜能评价体系基于职业生涯规划的培训开发体系基于战略的组织设计（含企业文化重塑）组织内部的权责关系组织设计组织及人力资源咨询项目内容概括如下：组织及人力资源咨询项目项目需求内容六大系统11项目回顾自2003年7月21日项目启动以来，经过8个月双方项目小组的紧密合作，我们在项目的各个模块均取得了实质性的成果。3月2月1月12月11月10月9月8月7月20042003组织框架设计企业文化框架设计能力模型建立与能力评估培训管理体系框架设计人力资源规划体系框架设计职位评估薪酬管理体系框架设计绩效管理体系框架设计继任计划体系框架设计职业发展体系框架设计第一阶段第二阶段组织设计企业文化人力资源管理六大体系12组织调整的背景和目标随着内外部竞争环境的变化，天音未来的战略目标将是既具备“整体作战”的能力、又有“单兵作战”的实力。运营商从目前来看，运营商对于整个产业链的主导作用正在被强化，取代了原来生产商的主导地位。运营商推行“终端+业务”销售模式并实行自有终端网络建设厂商国产手机的市场分额大幅提高，且大多通过自己的销售网络进行分销国外品牌生产商从原来大部分通过国代分销的模式向多模式／多渠道转型某些国外品牌开始走向区域做实竞争对手“省代”和“地包”的竞争地位日益凸显，在单个区域天音的相对竞争优势不明显天音的战略目标在”国代”的基础上,保留和发挥全国性分销网络的优势,同时强化各分公司的经营能力，使天音既具备“整体作战”的能力，又有“单兵作战”的实力13地区地区组织结构的可能演变过程天音未来的组织结构还将可能随着外部和内部因素的影响，进行一系列的变化和调整。地区产品产品产品双向做实地区产品产品产品横向为主纵向为主逐步建立纵向和横向的管理和经营能力地区产品产品产品地区产品产品产品地区地区地区产品产品产品增强纵向(产品)的拉力并整合市场规划、增值服务等资源，提高整体的运营效率增强对当地市场/客户需求的理解以及快速响应能力对各地区的分公司进行一定整合,并逐步掌握利润高的地区市场和产品线14组织结构的可能演变过程的变量天音组织内部的现状•天音大区层级一直扮演较虚的角色（在2003年曾有4个月的时间将大区做实）•分公司经营能力一直相对较弱，不是经营平台•天音在数量和质量上缺乏合适的管理和经营人才•各分公司业务量的差异较大，但在现有的资源配置上没有得到体现组织结构的演进过程将取决于内部和外部的多个因素，但是无论采用哪种组织结构，纵向（产品）和横向（地区）的分工是最需要明确的。天音组织演进取决因素•内部因素：管理人员的数量和质量信息系统的建立各个地区分公司的整合程度•外部：运营商、厂商在整个产业链的地位和作用不同地区市场/客户的差异化竞争对手的变化151.新组织结构对与外部合作伙伴（如运营商、厂商等）合作和对接的影响2.新组织结构对与客户（如批发商、零售商等）的合作和对接的影响3.新组织结构是否符合法律法规或监管机构的政策组织结构设计关键考虑因素新组织结构的设计应考虑同时满足内部和外部的诸多因素。•新组织结构对天音为未来战略的支持程度•新组织结构与天音核心竞争力的吻合程度•新组织结构与天音企业文化的吻合程度•组织内部对新组织结构的接受程度/内部转型难度•新组织结构的内部运作效率（如决策速度、信息传递成本、责权明晰程度等）外部因素内部因素16四.细化设计和实施对组织结构进行细化设计和实施二.组织结构设计框架一.了解现状三.确定下一步工作高层的反复研讨、建议和反馈意见确认战略理解实施战略的关键成功因素确定设计原则确定组织和公司治理目前存在的关键问题定义高层的角色和分工定义决策流程框架设计组织结构框架设计评估体系确定下一步工作的关键重点7月下旬至8月中旬8月下旬至12月上旬12上旬至下旬1月至3月华信惠悦项目小组天音组织细化工作小组在组织结构评估和设计模块，工作方法分为三个阶段：了解现状、组织结构的框架设计以及细化设计。组织结构评估和设计方法公司治理模式和总部现状分析目前天音总部下属有的十五个部门，一个CDMA事业部、一个零售发展部、以及天音科技公司；总部定位不明确、各部门之间汇报关系不清晰。助理总裁首席执行官首席运营官副总裁助理总裁PHS业务部运营商关系部增值业务部总裁办培训发展部人力资源部营销策略部财务部CDMA事业部物流管理部产品策略部销售管理部信息管理部天音零售市场部总部各部门审计部董事会天音科技资本运作部案例分析－神州数码全国市场拓展期－按地区横向划分分公司作为独立的利润中心，有很高的积极性和很强的业务拓展能力。这个阶段，企业以分公司为“单元”，通常没有统一的产品战略，没有统一的价格体系，没有统一的渠道管理。业务整合期－事业部垂直管理分公司发展到一定阶段后，会形成一个个“诸侯经济”，公司难以形成整体合力。因此，将分公司变成销售平台，由利润中心变成费用中心。同时纵向的事业部的划分被突显出来，事业部制订自己产品、销售战略及策略，区域平台的人员被一一划归各个事业部，执行总部的指令。上下游再度扩张期－矩阵管理事业部强调自上而下的统一，事业部之间难以沟通，当不同事业部面对相同客户时，会造成资源重置浪费。同时，由于事业部分割，对上游和下游都难以产生合力。因此，需要将事业部适当“加宽”，并横向打通。神州数码的组织结构演变信息来源：神州数码网站案例分析－佳杰科技信息来源：佳杰科技网站第一阶段1996年至1997年：拓展全国市场，把分公司当作利润平台，缺乏统一的产品战略、价格体系和渠道管理第二阶段1998年至2000年：事业部制，按厂商产品线划分事业部第三阶段2001年：划分“Salesin”（产品端）和“Salesout”（销售端）以整合内部资源第四阶段2002年：划分“海量产品业务群组”与“增值业务群组”。第五阶段2003年：海量群组打散品牌事业部，并以客户类别划分销售团队佳杰科技的组织结构演变20天音未来组织结构-集团总部（框架示例）天音集团最高管理层分公司经营和资源平台G网事业部区域管理中心C网事业部服务和管理物流中心战略发展部＊企业管理部财务管理部人力资源部培训发展部总裁办信息管理部＊厂商关系和运营商关系均整合在集团总部的战略发展部，它们将体系化运作，各个层级扮演不同的角色天音集团总部将协助其向以“提供附加价值”为导向的角色转变，为各个业务单元提供服务和支持。21职能部门的关系必须集中以便：实现公司对资源和经营的有效控制，制定有效的政策并使其得到贯彻执行，保证管理水平／服务质量的一致性协助实现总部“提供附加价值”的角色使得各事业部可以集中精力在业务拓展方面，由资源平台为给事业部的决策提供优质的支持服务明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率制定良好的培训计划，以提高支持职能部门员工的技能和为他们的长远发展提供机会汇报关系理由事业部的职能部门将首先向集团总部相关职能部门领导业务汇报（属于总部职能中心的派驻机构），然后再向所在的事业部总经理行政汇报。分公司职能部门将首先向分公司总经理行政汇报，同时向总部相关职能部门领导业务汇报。总部对事业部提供职能服务所发生的成本由相关事业部负担；分公司对事业部提供职能服务所发生的成本也由相关事业部负担。集团总部事业部资源平台分公司事业部A管理职能分公司管理职能总部职能管理事业部B管理职能注意事项由于过去总部职能和GSM事业部的职能融为一体，现在需要对总部职能和事业部职能进行明确的划分。如管理不当，这些总部职能部门可能产生官僚作风，以致事业部会重新试图建立自己的职能体系。如果总部职能管理平台只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响。为了保证集团公司的政策在全公司上下得到贯彻执行，并使得各事业部更专注于业务发展，非业务职能将由资源平台提供服务。公司总部资源管理平台与事业部和分公司的资源平台应保持紧密联系。资源平台的定义22职责分工绩效管理集团总部HR人员资源平台的服务模式（示意）对集团总部制定的政策和程序进行客户化的微调后向分公司传达并督促和监督其执行，并对集团总部HR部门提供该事业部的反馈意见／建议负责制定相关政策和程序，并给事业部提供专业和策略性的指导将接收来自多个事业部相关职能部门的制度／政策／指令，并负责参照执行，并为集团总部HR部门和事业部总部HR部门提供执行中的反馈意见/建议其绩效考核将由：所在事业部总经理进行HR服务平台作用发挥的考核（主要）集团总部HR部进行业务方面的考核（次要）其绩效考核将由：集团总部HR部进行业务方面的考核（主